唐宁：企业商业价值取决于解决的社会问题大小 |捕手志

题图：宜信公司创始人兼CEO、宜人贷董事局主席、华创资本创始人 唐宁先生

■ 按：

1973年出生的唐宁先生，在2006年创立了宜信，「人人有信用，信用有价值」就是他创办公司的初衷。这也符合他对创业的理解——真正能够成为独角兽企业的创业者和团队，他们的志向和愿景都是非常长远和宏大的，而且都旨在解决巨大的社会问题，带有很强的社会性。

2016年是宜信成立的第十个年头，而在2015年12月宜信旗下宜人贷在美国挂牌上市，成为中国金融科技第一股。十年间，宜信由一家本土小公司，成长为国际化的大企业；唐宁先生也由一位天使投资人变成纽交所上市公司董事长。这背后有着哪些鲜为人知的故事？他又沉淀了哪些企业经营哲学？

■ 企业商业价值取决于解决的社会问题大小 

  作者|唐宁   编辑|潘宇波

素材来源：宜信

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一

走向创业

我最早是一位天使投资人，从2003年开始做天使投资。当时我主要投一些技术创新、模式创新，这其中包括教育培训。为什么选择教育培训？这也和我最早接触的商业实践有关系，我最早接触商业实践是在新东方。我北大的学长俞敏洪当时创立了新东方，我以兼职教师的身份参与进去，感觉这个行业很有潜力。

所以后来我做天使投资人也非常愿意去投教育培训类的企业，我认为通过教育培训能够真正帮助学员做更好的自己，能够造福社会。

回到当时来讲，2003年我以天使投资的身份投资了一家企业叫达内，2014年的时候这家公司在美国上市。在达内的早期，有这样一个场景，达内的学员及学员家长和我们说一万多块钱的学费，付不起，毕竟学生大学四年已经把家里的资源都给用了，再交一万元太难了，能不能边学边付款。

我当时一听觉得这里面有机会，因为这群人有好的信用，为什么这么讲，因为大家知道上学是非常辛苦的事，能够学了四年之后还继续学，愿意通过学习做更好的自己，从意愿上来讲这个人是过关的。

从所谓的能力上来讲，如果学生参加了职业培训之后，到市场上找到更好的工作，腰包更鼓了，还款能力也就更强了。所以从信用理论上来看这叫好的意愿再加上好的能力，当然属于好的信用。再从项目实操上来讲，我也有这方面的经验，我回国之前在华尔街工作过。

于是，我就对这些想要分期付款的同学说没有问题。于是我拜访了很多内外资的银行，说有一群非常优质的人群，大学毕业生想跟你们借款，无一例外，答案都是「不可以」。为什么？因为大学生不靠谱，中国人的信用不靠谱。当时就得到这样的一个回答。

那怎么办？既然我信就从我做起吧，我就拿了自己的钱借了第一批一百多个达内的学员，这就是个人对个人的模式的开始，后来这些学员都把钱还上了，无一违约。所以我们在2006年创立了宜信公司，当时还没有互联网金融这个词汇。我们发明了一种新模式，叫个人对个人的模式，后来被称为P2P。

在我决定从一间150平米的办公室开始创业的时候，因为模式非常新颖，给周围的人讲，大家都不太了解。一位金融领导听了我的讲解之后，了解到我的学习背景，他说：「唐宁，你做这个事情还是有戏的，你的数学好，你的逻辑性强，非常严谨，非常细致，学数学给了你非常好的基础。搞金融，特别是金融创新，需要很细致，需要很强的逻辑性。」

在过去十年之中我们经历过很多挑战，但是我们从不放弃。为什么不放弃？

因为我是搞数学的。数学是一门科学，我们就想自己做的事情是不是科学的，如果是科学的，那就值得坚持。所以我想我能够坚持下来，和我搞数学、相信科学，也是非常相关的。

我们的工作和互联网金融相关，和「互联网+」相关，有很多大数据、云计算、移动互联、物联网，还有区块链等等这样新的科技、新的方向。虽然很多东西对我也很新，但是没关系，我向专家学习。我有很好的数学逻辑功底，能搞明白专家们在说些什么。所以我们始终在科技引领金融创新方面走在前沿，很多领域世界领先。

二

坚持创造价值

最早加入宜信的两位伙伴都是北大的学生。当时我还讲不清楚公司的未来，所以就给他们讲自己的梦想，我们这个组织的梦想就是通过金融创新让社会更美好，通过科技创新让金融更美好，咱们一起做一件非常巨大的、非常有意义的事情，更多的我也说不出来，这两位北大的同学就加入了。

我一直都认为，在当今社会，企业的发展与其对社会的贡献越来越紧密。一个企业能做多大，走多远，创造多少价值，其实取决于它解决了一个多大的社会问题。如果这个社会问题非常之大的话，企业的商业价值就会水涨船高。

我和风险投资机构在过去10多年中，打交道非常多，对他们的投资情况也有不少了解。我发现一个有趣的现象：真正能够成为独角兽企业的创业者和团队，他们的志向和愿景都是非常长远和宏大的，而且都旨在解决巨大的社会问题，带有很强的社会性。

这条定律像一双无形的手，推动着这些风险投资人不断加深对创业者和团队的了解，挖掘到他们是在追逐短期商业利益，还是有志存高远、脚踏实地的成长逻辑。我在和顶级风险投资机构主要负责人以及有经验的投资者沟通的时候，几乎所有人都说，组织的愿景、使命和社会性的大小，决定了它们最终能够走多远。这同样适用于大型企业。

过去，中国有些企业家对成功的定义格局比较小。我还记得我投的一些企业家，在他们的企业上市的时候，我就和他们说，祝贺你，中国又多了一家优秀的小企业。他说怎么会呀？企业都上市了，怎么还是小企业，我是大企业的老板了。

我说和那些500强企业比起来，和那些伟大企业比起来，你还是刚刚开始，咱们还都是处于在路上的企业。如果大家去问哈佛商学院的老师，他们会说中国没有伟大企业。并不是咱们第一代的企业家不牛，也不是说咱们第一代的企业不好，而是还没有很好的企业文化、企业价值观能够得以传承。

真正找到自己的兴趣所在，是为了短期获利吗？是为了上市，达到衣食无忧的状态？还是图自己的一个名声，成为某个上市公司的老总？

我周围的同事、朋友、同学，做什么的都有，有和我一样从事企业相关工作的，也有非常牛的在做数学和理论相关研究的，我有时候和他们见面，他们的那种乐不知疲，那种虽然还没有成功，仍旧的执着和热爱，让我从心底里钦佩。还有大家周围的这些老师，为了学生，为了育人事业，呕心沥血，那是他们的兴趣所在。

无论有多少困难险阻，他们都愿意做。就像巴菲特收购的那些公司之后，那些公司的创始人、CEO都是亿万富翁了，但是他们还在经营自己的企业，为什么呢？因为他们对此有兴趣，不给他们钱，他们都愿意做，他们甚至愿意付钱做每天的工作，可以想象那是一种怎样的驱动力。

三

人才管理

最初创业的时候，我有惴惴不安的感觉。一方面我们在发展前期，对于行业未来充满信心，人人有信用，信用有价值，一定是大势所趋，中国一定成为信用社会，中国的经济体一定是信用驱动的。但与此同时，现实又很骨感，我们有很多不被认同的地方。

我们当时用普惠金融这个词，那时候很多同事跟我急，说什么是普惠金融，回去和老同学聚会，给家里人说我是做普惠金融的，家里人说你做的是啥，没有人知道。

如果组织小的时候，创新失败了，就认了，继续想别的事。但是随着宜信越来越大，而且不断还有年轻同事加入这个组织、有对于未来期盼的时候，我们说的每一句话都要非常负责任，不能乱忽悠。当我给大家说普惠金融事业有发展，当我给大家说宜信普惠是你成长进步的最好地方，我说这个话是责任千钧的。随着组织越来越大，这种责任与日俱增。

我和自己说，同事们加入这个组织，就要为大家的未来负责。行业的选择，发展方向，一定要对，要靠谱，让大家能够写在自己简历上，写在自己人生上，和一家叫宜信的组织，从事普惠金融事业，将会是非常骄傲的。同时，一定能够学到真东西。

另外，随着组织的发展进步，有的同事会成为专家，越来越专，在美国从事金融服务来讲，有很多都是40-50岁的老专家，他不一定是管理者，但是他仍旧可以从事非常专业的行为。金融不是青春饭，金融是可以从事一辈子，越做越来劲，越做越深的事。

我觉得金融人的梦想，应该说通过更加合理的资源配置，真正能让德才兼备者，能够去获得更多的资源。就是让钱作为一般等价物，给到德才兼备、有担当的人，让钱发挥最大的效能。我觉得这是金融人士的终极梦想。

在招揽人才方面，我有一些自己的原则和准则，其实我很少用「招人」这个词，我觉得用「寻找潜在伙伴」这个表达更贴切。

我用人的一个标准是德才兼备，有担当。沾金融的事儿是很敏感的，而金融创新又是跨界的事，挑战很大，做对很难，做错却非常容易，有各种各样的招儿能办到，这就需要从业者除了是高手以外，还要有极强的自律性、使命感和道德标准。没有这样的操守，你的创新手段再先进也是很危险的，所以我用人，一定是优中选优。

当同事加入我们团队以后，到底应该如何正确地「用人」呢？

1）鼓励同事大胆尝试创新，在一定程度上宽容错误。

宜信有一句话，叫「真理既不在你那里，也不在我这里，而在你我碰撞之间」。对一个组织而言，包括CEO或创始人，没有谁拥有绝对的真理，创新型组织更不应该是这样的，而是要通过集思广益来碰撞出火花。作为领导者，你要敞开心扉，用非常谦逊的心态去认真倾听，仔细了解同事对这个问题的看法，我们的同事可以直接在会议上指出我的问题，有道理的我一定接受，有误解的我会耐心回应。

2）当团队在某一问题遇到重大分歧时，不要过多干预。

如果团队在头脑风暴的过程中，在某个问题上产生了重大的分歧，这说明战略敲定的时机还没到。通常在这种情况下，我不会干预，只是建议大家再讨论讨论。因为战略不是虚无缥缈、一拍脑门想出来的，你要基于市场需求做足功课，有一系列的准备，找到其中的逻辑，最终团队对此达成共识。

因此，我们应该先从小事做起，解决实际问题，别一上来就整天强调战略。你一上来就整战略，两脚不着地，浮在半空中，自己很难受。

3）支持各部门游到河对岸去，保持各部门主动、积极的沟通姿态，打破部门之间的壁垒。

2013年的时候，宜信提出了一个理念，叫做「支持部门游到河对岸去」。这句话是什么意思？在宜信高速成长的过程中，有时在业务部门和支持部门之间，好像总有一层窗户纸捅不破，好像总是有一条河把他们隔在两岸。所以公司提出支持部门由事务性支持转变为战略性引领，让支持部门坚决和业务部门站在一起，给大家以贴心的服务、关爱。

从那时起，我和支持部门的同事们一直在学「游泳」，我还对业务部门的同事说，如果他们发觉一些衣服「湿」的、挺累的一群人走过来，还请接纳他们，让他们了解业务部门的困难和挑战，一起解决问题，也给客户们带来好的服务和感受。「游到河对岸」代表的是一种主动、积极的沟通姿态，有助于打破部门之间的壁垒，形成合力，最后形成企业的核心竞争力。

除此之外，我们还一直在努力打造公司内部的学习型组织。我常和同事讲，身处金融行业，自身专业不够硬怎么行呢？一个爱学习的人，通常有文化、有品位、有追求、有精气神；长期学习的人，身上一定具有非常谦逊的人生态度，并且其自身素质和能力也在不断提高，进而才能创造出卓越的成绩。

不过，学习不是一蹴而就的，是需要靠每天一点一滴的积累养成的，只有你对自己高标准、严要求，你才能成为一个所谓的成功人士，成功是一种习惯。

宜信的企业文化中还有一种，叫做「干货文化」。一年一度的年会便是管理层进行头脑风暴的绝佳机会，各个部门都会展示自己的业绩，我们先达成共识：首先要说「干货」，各种虚头巴脑、不真实的东西不要说；其次，说话时要把自己想象成听众，听众不愿意听的，你就不要说了。如此一来，谁说得优谁说得劣就一目了然了。

所以，如果你说的不真实，没有「干货」，在宜信是没有生存空间的，而我们的事业就是这样靠一点一滴的「干货」堆积起来的。

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这是「捕手志」的第84期文章，

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