九润分享：这个品牌靠什么管好500家店？

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三周前（年初），又去了趟大连。

那里有刷新我对东北、对中国快餐认知的“水饺王”：喜家德。

本该冻得挖挖叫的冬天，没想到阳光明媚，跟喜家德小伙伴交流时的热情劲儿一样一样地。

这两年只有关注到喜家德在深圳开了10+家，北京一个没留意，竟然悄悄开出了37家，另外还有10家即将开业。

到目前为止，喜家德在全国的门店数量已经超过500家。

我们常常能够看见茂密的树叶，但是仅仅把这些树叶依葫芦画瓢，是无法还原那棵有生命力的大树。

只有顺着树叶去理解树枝，顺着树枝去理解树干，顺着树干去理解树根，最终全局思考，才能有机会发现真正生命力的源头。

3个小故事

1

面粉

早些年，因为人们需要干一些体力活，吃东西最大的诉求是耐饿，所以早年间用的面粉是高筋面粉。

最近这几年，随着人们生活水平的不断提高，吃东西的最大诉求不再是扛饿，而是好食材易消化。

中国河套地区因为土壤和水质的自然条件，所以蛋白质含量高、面粉软糯；

澳洲则日照时间长，面粉自然洁白；

加拿大早晚温差大，所以面粉的韧性好。

喜家德根据这些特点，混合制成纯天然、无任何添加剂、筋度更符合时代的“三国面粉”，在升级食材的同时，把面粉的筋度降低，有助于更好地消化。

2

馅料

过去那些年，不少做馅食的餐饮店，都倾向于采购那些成本更便宜的肉。

那些肉的品质不太好，会含有淋巴、血脖…一些不好的东西，绞碎加入馅料之后，不是专业人士一般吃不出来，也就没人知道里边的肉好不好。

喜家德饺子里的馅料里用到的猪肉，都是选用最好的猪前腿肉。

那些猪肉小商贩都说喜家德老板可太傻了，这些年每年得多花多少银子啊……

话是这么说，可只要这些小商贩自己在外头吃饺子，肯定首选喜家德。

“喜家德选好肉”就是从这些小商贩的嘴里，开始流传到了消费者的耳朵里。

3

酱油

做馅料食品在业内还有个潜规则：

卖不掉的会隔夜的馅，就往里面加酱油，第二天接着卖...

第二天再卖不掉，就晚上再多放点酱油、第三天接着卖…

用这样的方式，来掩盖馅料因为不新鲜而会产生的味道。

喜家德在创业之初，就斩钉截铁地决定绝不能这么做。

这就需要从源头上，去解决门店产品销售的高周转率。

要让产品实现高周转率，品种就一定不能太多。

通过对于门店很长一段时间的测试和后端供应链的整合，喜家德终于将水饺聚焦在五种馅料上，用少而精实现了高周转率，

因为馅料不过夜，所以绝不放酱油，不能干欺骗顾客的事儿。

组织靠文化

讲到组织文化，自然就会提到“使命、愿景、价值观“。

关键的还不是听老板怎么说，而是看老板真正、切实是在怎么做。

合

伙人

喜家德搭建的合伙人平台，没有年龄学历的限制。

只要能为企业解决问题，能不断地培养人就能开更多的店，发展就会越来越好。

从担当一家店的店长开始，不断地自我培养和复制，没有发展的天花板，也没有上限，让所有愿意跟着喜家德一起发展的小伙伴随着平台的发展越来越好。

合伙人从投资单店的8%起，参与店面实际运营管理，还可以跨区域经营开店。

3

58机制

内部晋升从店长开始，如果一家店带好了就会有3%的干股分红，3家带好了可以入股5%，5家店以上可以入股8%...

以此来激励更多的年轻人加入这个创业的大平台。

面

案升级

帮助伙伴，面案是一个最有代表性的岗位。

面案采用计件工资，从初级开始，向上有四个级别，直到面案大师。

升级和培训由总部统一辅导，即便是没有学历，没有经验的家庭主妇，通过喜家德水饺大学的培训，也能够凭借自己的擅长赚钱和发展。

i

平台

喜家德倡导帮教带，就是要不断地培养人，不断地复制人。

因为一个人开不了店，一个团队可以；

一个人解决不了的问题一伙人可以；

老板一个人做事情的精力是有限的，所有合伙人一起做事情的精力是无限的。

喜家德内部采用i平台工作法，把有同样擅长点的合伙人聚在同一个平台，研究专业领域的问题。

为此，喜家德内部搭建了15个i专家平台，每个平台做出的结果所有人共享，这样就减少了门店无谓的探索和平台完成了赋能。

在平台内做出的贡献越大，企业和内部伙伴就会帮助合伙人开出更多的店，得到更好的发展。

赛

道机制

以结果为导向，全国门店PK。

呈现好的结果就会让店长和小区域经理带更多的店，赛道机制帮助很多年轻的管理组脱颖而出，也为喜家德开店储备了许多优秀的人才。

文化靠初心

喜家德的初心，就是非常淳朴的想法：

把放心美味的饺子带到全世界。

任何企业，都必须有双重的责任。

第一个是社会责任，也就是德鲁克说的“企业是社会的器官”，也就是企业个器官所担当的、天然的社会责任。

这个社会的责任，对于喜家德来说，就是“放心美味”。

企业的第二个责任，就是内部责任。

喜家德的内部责任是：“伙伴成长”。

没有伙伴的成长，企业缺乏内部驱动。

源源不断的伙伴获得成长，企业才会更有生命力，更好地担当起社会责任。

创始人的初心，就是企业家精神的源头，也是领导力的源头。

企业做大后，通常很容易将初心丢失。

“某某公司正在成为另一家平庸的公司”这种事情，每天都在发生着。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏所说：

“不管是初创企业还是求发展的企业都需要创始人精神，但问题是这种精神往往会得而复失。因为从0到1后，创造性破坏的勇气会不自觉地退化为求稳和自保”。

初心，是使命感、永远重视现场和激活所有人员的主人翁精神。

创业的过程不顺利是常态，能够支撑内心走下去的最坚定的信念是什么呢？

就是回到原点，找到初心。

当初为什么要做这件事？

这件事情有没有发生变化？

回归初心去考虑，也可能你会发现事情已经发生了变化。

这个初心应不应该变？

现在回过头来看，它是有价值的，可能不需要变，不管中间多么曲折，都应该坚持。

我们可以怀疑路径、怀疑战术、怀疑执行，怀疑一切都可以，唯有一点不可怀疑的就是初心。

初心本质上也是信仰。

你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力，这才是回到初心。

很多老板在思考的是“自己可以驱动和支配什么”，这些不过只是“术”。

“是什么在驱动和支配着我们？”

那，才是“道”。

我们看到企业从初创到发展、壮大，从一个人的梦想到一群人的力量，有表面看到的东西，更需要去深度挖掘背后更本质上的驱动与支配这一群人的是什么。

从制度建设的角度，需要从企业家的企业，进化为企业的企业家。

但是在企业文化的层面，一定是也永远都是企业家的企业。

我们都在学习知行合一。

没有知的行，不过是盲目的行；

没有思想的行，怎么能走得远呢？

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