叶正猛：大型民企集团公益慈善的战略协同

撰文｜叶正猛

叶正猛：浙江新湖慈善基金会秘书长、浙江工商大学英贤慈善学院特聘教授

记得2021年杭州有一个公益慈善峰会，主题很新颖——“长三角公益慈善的‘共’与‘通’”。
主办方对论坛主题作阐释——牛津大学社会人类学教授、浙江温州人项飙在中国基金会发展论坛2020 年会上就“公共性”和“共同体”有过一段非常精辟的论述。关于“公”和“共”，项飙认为，“公”是Public，对应的是私，“公”在今天已经被高度制度化，很多个体觉得自己是个螺丝钉，或者每天工作内卷，其实个体自己都消失了；而“共”是Common，“共”给了我们一个新思路，个体和共同体之间不是矛盾的，“共”是每个个体都很重要，只有把每个个体加进去，才有真正的“共”，这时候真正的公共性的事情才能够办成。关于“同”和“通”，项飙认为，传统共同体强调“同”，强调同质性，通过家族制、长老制等一系列权力结构把每个人都搞成一样，似乎在一起容易办事。这是我们不能提倡的。“同”要被“通”取代，每个个体都不一样，不一样的个体之间要打通，要有很好的交流。大基金会、小基金会、社区工作者，中央部委和地方政府，以及不同部门之间情况都不一样，打通这些不同的个体，实践上需要大量的经验和技术。
主办方邀请我参加讨论发言。我说，我对长三角区域公益慈善没有研究，要不结合企业实际，说说集团企业公益慈善的“共”与“通”，题目叫“大型民企集团公益慈善的战略协同”。好在新湖集团及控参股企业，其公司总部基本都在长三角，也不算跑题。
今天，拿出当时的发言提纲，觉得这样的论题，好像没有人讨论过，便撰写成文，以请教于企业界公益同行。

我的视角是，现代企业，也如同项飙教授所说的，不是传统共同体强调“同”，强调同质性，各个单位都搞成一样。大型民企集团，不像部队建制那样可以“笼而统之”，整齐划一，令出一门，“一杆子插到底”。主要由于旗下企业股权结构不同，企业形态各异，纵横关系多样，公益慈善资源不可以任意统筹划归，不可以简单“归大堆”。特别是上市公司、证券公司在“关联交易”上都有其严格规定，各自公司的公益慈善资源不可以简单划拨、合并。另外，不同法人主体的企业，各自承担社会责任，有些会有考核任务，作为集团要充分照应。因而，大型企业集团的公益慈善，确实有一个如何谐调的问题。
“共”与“通”概念很好，很适合大型企业集团公益慈善的协同发展所借鉴。多年前读过英国安德鲁·坎贝尔等著的《战略协同》。
——书中提出了一个“企业群”的概念，指出“企业战略管理的一个重要目标就是通过精心地组建相互关联、相互促进的企业群来创造可持续的竞争优势（企业群这个概念可以是一个公司组合，也可以是一个比较大的企业集团里一组关联的下属企业）。其目的是能够通过协同效应创造出高于资本成本的收益。”
——书中阐述了“什么是协同？”“我们的定义是相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。”
——书中分析了“协同效应如何在运营结果中得到体现呢？”“作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的能力就是所谓的协同效益”
从事集团公益慈善可以借用企业群战略协同的理念，以期达到公益慈善的更大协同效益。可以说，企业群的战略协同，就是社会学家提出的“共”与“通”在企业界的实践。
“共”，就是集团旗下各地、各类型企业“共”举一面公益大旗，“共”襄一个公益大计，“共”助一个公益战略，是一个大协作。“通”，企业群之间，一是通力协作，形成合力；二是通工易事，互有分工；三是各显神通，发挥特长；四是通情达理，照应各方关切，包括严格遵循关联交易规定的关切、公益慈善考核的关切、企业社会责任的关切等。使企业集团公益慈善做得有力，有效，也有度。
根据我们多年的公益慈善实践，企业群公益慈善的战略协同，可以概括为四句话：协合做规模，分工做特色，融通做品牌，接力做长效。持续协调集团旗下各企业公益慈善事业联动互推，以发挥好公益慈善的整体效用。

1协合做规模





集团属下企业通力协作，形成全力，做大公益慈善项目规模，放大公益慈善社会效应。
公益慈善有许多“小而美”项目，做得成功漂亮，但公益界一般主张，做公益慈善项目，有条件尽量做大规模，以更好解决社会问题。徐永光提出，规模化是公益行业发展的自然规律和必然趋势。规模化就是“把最好的资源聚集在一起，联合各方力量，共同提高公益行业发展效率。”他认为：“公益产品其实是借用了商业的概念，一个好的公益项目就是一个好的公益产品。产品的概念有标准化、可复制的内涵。规模化就是让好项目好产品得到复制，让更多人从中受益。而受益人增加是规模化发展最直接的成果和体现。” 确实，公益项目适度规模化，不仅有利于减低成本，更可以产生巨大的效益，放大社会影响力。规模显高效，规模保战略，规模出影响，甚至规模跨门槛。
企业集团做规模化项目，有其特殊性。如上所述，考虑到回避关联交易，集团做公益慈善大项目，不可以将下属公司的慈善资金资源统一划归集团、一个口子来施行。因此，集团整体策划公益慈善项目，倡议协调各方参与实施，“战区”分属，规模做大，成果叠加，不失为一条可行的路子。这就是“协力”，而不是笼而统之。
以“新湖乡村幼儿园”项目为例，该项目在西部贫困地区“点上有效扶到位，面上有力搭把手”，累计投入公益资金一亿元，以怒江州实现乡村幼儿园全覆盖为重点，同时又在包括世界第一高原镇西藏帕里镇等中西部6省区其他乡村建办乡村幼儿园。项目采取统分结合的方法，集团提出总体目标、规划，由总部为主，协调相关企业分头来参与实施。例如新湖在上海几个公司，分别参与驻在地所对口帮扶的云南相关贫困县帮扶，帮扶资金定向建办乡村幼儿园；湘财证券则在怒江独立选择几个片区，直接与中国发展研究基金会签约合作，实施乡村幼儿园项目。最终，“众人拾柴火焰高”，项目按既定的规模全部完成，在怒江则“历史性”地实现幼儿园“全覆盖”目标。“总帐”、“分帐”均算得清晰，达成了项目的规模效应。 2分工做特色




企业从事公益慈善，一个好处在于，可以借鉴企业经营特长、管理经验，把自身看家本领运用到履行社会责任之上，即借助自身专业的眼光、技术、工具，去运作特色公益慈善项目。“擅专长，才能突显特色。”作为大型企业集团，所属企业专业门类多，应该有所分工，充分发挥专业优势，各显神通，各扬专长，大胆创新，做出特色。大型企业集团既要有声音嘹亮的“大合唱”，也要力推特色鲜明的“独奏曲”。
以我们参与脱贫攻坚和乡村振兴为例，新湖集团总部寻准大企业集团公益慈善助力解决社会问题的切入点，集中优势资源，策划、实施主力项目，牵头实施了“新湖乡村幼儿园”、“新湖益贫乡村”、“助力浙江省２６县跨越式发展”、“‘新湖·育公益创投基金’助力扶贫”等等项目。而所属公司充分发挥自身优势，以自己独有的核心竞争力，谋划实施有鲜明特色、高识别度、独到社会效应的项目，与集团大项目形成呼应，丰富公益慈善产品线，提高公益项目的组合效应。
新湖期货根据公司性质，发挥公司优势，从２０１５年开始，设计开展“保险+期货”项目，以金融创新工具为农产品保“价”护航，助力脱贫攻坚与乡村振兴。至今，新湖期货已与全国20多个县建立联系，通过“保险+期货”为农户提供约40亿元风险保障金额，累积对农户实现理赔1.6亿元，惠及农户达16万余户。新湖期货开创性地进行的“保险+期货”等探索，为把“保险+期货”重要支农政策写进国家发展纲要做了许多基础性研究与实践，五次写入中央一号文件，全国人大常委会《慈善法》执法检查专题报告肯定了新湖的这一公益创新，项目被联合国粮农组织等评选为“全球减贫优秀案例”。
新湖旗下的湘财证券凭借自身对市场经济的敏锐洞察力、产业发展的专业把控力，把金融企业明显的专业优势，运用到扶持欧李种植、碳汇造林，以及帮助扶持受助地区企业进入资本市场上来，找到了企业履行社会责任的角色价值定位，发挥了应有作用。其中，产业扶贫的欧李种植项目，发挥自身专业特长与社会资源优势，穿针引线、搭桥铺路，把地方政府、农户、苗木专业户、农技人员、合作社、农业开发公司、科研院所、销售端公司（采购商）联接起来，形成了有效的产业链，促进社会资源在不同群体之间的微观均衡流动，有效弥补市场失灵，实现了公益效能与社会价值的倍增。
另如新湖所属南湖教育集团，则以南湖教育基金会为平台，开展了一系列教育扶贫项目。
子公司项目“另辟蹊径”，走了“专业路线”，发挥了自己的“强项”。因差异而成特色，因分工而丰富集团公益慈善内涵。

 3融通做品牌




公益事业需要品牌建设，不为博取虚名，不为图谋私利，而主要是建立公信力、影响力，反过来更好地推动公益慈善的开展，增进公益的效用。徐永光多次强调公益品牌建设的重要性，“与机构的生存息息相关，如今看来品牌化运作依旧是摆在公益机构面前的重要课题。”他引用哈佛大学豪泽非营利组织研究中心的《品牌IDEA》一书，说到：非营利组织的品牌目的并不是收益最大化、筹资最大化，而是通过内部和外部形象的连接，更好地界定自身，让机构知道自己是谁，从而吸引到最合适的合作伙伴，达到联合影响力的最大化。
《战略协同》提出的协同创造价值的方式有四种，其中之一是“形象共享”。企业集团进行公益慈善事业，统分结合，形式多样，慈善资源不“简单汇总”，品牌可以共同塑造。一方面，企业群的公益慈善行动，共同支撑集团的公益品牌；另一方面，共有公益品牌，支持各企业公益慈善行动的开展。
例如新湖集团在参与脱贫攻坚的国家大战略中，产生了较好的新湖公益品牌影响力，这就是由新湖的“企业群”共同打造的。成果体现在新湖作为全国21家民营企业之一入选全国工商联发布《中国民营企业社会责任优秀案例（2020）》。新湖案例《聚焦扶贫攻坚，建构系统赋能》，正是全集团在国家实施脱贫攻坚战略的历史背景下，聚焦特定社会问题，铺开专项扶贫、社会扶贫、行业扶贫、资本扶贫四大方面的公益行动，产生了“新湖公益”品牌的较大影响力。
融通，丰富企业群公益慈善立体多样的实践，集团公益慈善品牌也就有了持久而有力的支撑。融通，呈现更为丰盈饱满、立体多样的面貌。

 4接力做长效



美国学者的《从梦想到影响——一流慈善的艺术》一书说得好：“慈善事业并不是一次选秀比赛。”慈善需要有“毅力、承诺和坚持到底的愿望。” 许多慈善公益项目要体现连续性、持久性、完整性，久久为功，实现圆满。
大型企业集团员工层面慈善捐赠、慈善行为，联合行动，不受限制。接力做长效，就是整合好这块宝贵资源，着意用在需要长期持续的慈善项目上，爱心接力，取得项目长期效果。
例如，2010年玉树特大地震后，新湖集团设立“新湖·玉树地震孤儿专项救助基金”，将102名不同年龄段孤儿安置在北京抚养，长大成人。从2013年开始，孩子们陆续考入大学，新湖多次倡议员工，以一对一、多对一方式，资助孩子们完成大学学业。全集团员工踊跃参与，爱心接力，直到2026年最后一批孩子大学毕业。
“新湖乡村幼儿园建设暨怒江州全覆盖项目”原定目标完成后，新湖员工发起了“‘手牵手同圆梦’结对帮扶联谊活动”，一个公司的员工结对一个新湖乡村幼儿园，开展帮扶，并推进幼儿园质量提升。
员工的爱心接力，共同夯厚向上向善的企业文化根基，有效拓展慈善资源的供给，更好实现公益项目的长效目标。
“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。” 在广阔的社会责任大背景下，大型民企集团美好、多样的慈善“意象”， “共”“通”相谐，必定展现出境界开阔、多维立体的瑰丽景色。END 


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