从伊利的22年经验，看多元品牌的战略管理

今年的乐夏2开播了，我最喜欢的乐队是.....

不，我没有特别关心乐队...

打开节目，很快就有一个有趣的商业现象吸引了我：此次乐夏2的首冠 —— “优酸乳”。

为什么我会注意到呢？因为对我们“中年大叔”而言，听到马东口播“感谢赞助商优酸乳...”时会很自然的问到：

「优酸乳」是谁？

赞助商不应该是「伊利 或 蒙牛」么？

01

这首先是一个简单的历史记忆问题：

大多数80、90后应该都还记得两个名字，优酸乳 vs 酸酸乳，毕竟我们大多经历过蒙牛伊利持续十几年的广告大战。

而这两家乳制品企业，实际上是中国快消品领域“渗透率”最高的顶级快消企业，它们的广告片、slogan，是很多人的儿时记忆。

比如酸酸乳就伴随着张含韵的“酸酸甜甜就是我”

再过去的心智记忆中，“伊利/蒙牛”和后面的产品名从未分家。

而现在，伊利集团大刀阔斧的劈开了这一心智认知。

 02 

先看是不是，再看怎么评判。

一定会有朋友问，这次会不会是特例？

 来自天猫超市

比如，是不是因为最近伊利蒙牛的负面大新闻，导致伊利临阵删标？从时间上看的确看似很巧合，差不多一前一后都在7月发生。

但实际情况没有这么简单：

如果我们简单回溯一下历史，会发现伊利在近10年的时间里，可能一直都在做这么一件事情 —— 尽可能的独立“优酸乳”品牌，剥离母品牌“伊利”的影响。

如果单独从母子品牌的视觉要素看，这一历程极为清晰：

伊利优酸乳视觉要素的变迁

事实上，这一过程涉及了更多的品牌要素，包括但不限于：

“品牌名” —— 通过大规模广告口播影响听觉记忆

“VI” —— 通过logo的亲密关系、包装迭代影响背书强度

“销售口号” —— 通过创意表述反复强化品牌名资产

甚至，在近几年的伊利财报中都没有提及一次“优酸乳”这个百亿子品牌。

 03 

时间线再拉长一些：如果我们从1998年伊利推出优酸乳产品开始看。

伊利在02年就将“优酸乳”独立注册为商标，再到近几年不断进行品牌调整，回顾过去，这实际上是：

母品牌强势赋能，转向逐步收回母品牌的过程。

到这里，我们讨论话题的实质也更清晰：

伊利这家中国最大的快消品企业，它是如何在近20年内的时间里进行品牌动态管理的？

下面的讨论将会涉及到伊利集团的多元品牌战略、品类延伸、品牌延伸的好处以及坏处。

 04 

最早，伊利于22年前推出了「伊利优酸乳」。

此前，伊利几乎一直是以单一主品牌及其代表的纯牛奶线为经营核心。这里蕴含了几个关键决策：

①选择进行品牌延伸

伊利母品牌作为纯牛奶的心智代表，直接关联其内部认知子品牌“优酸乳”，相对强力的连接在一起，成为整体通用品牌名「伊利优酸乳」。

②虽然明确其称呼为「伊利优酸乳」，但在视觉上埋下了伏笔：

没有直接将伊利连接在优酸乳设计上。

随后的02年，伊利正式将“优酸乳”注册为品牌名。这里可以看出，品牌方不认为这是一个产品线，而是一个子品牌。

伊利的确较早就有了品牌化管理的意识。

来自伊利官网：品牌历史介绍

 ③这更是一次甲方视角的品类延伸。

比较重要的其实是这一点 —— 品牌延伸只是在C端影响心智、为新产品上市保驾护航的做法，伊利推出的优酸乳实质上并不是常规的“乳制品品类”，而属于“饮料”。

如果你看过配料表，就会理解为什么优酸乳/酸酸乳都会写上配置型含乳饮料。

这里我们分享一下品类分化的基本规律：新分化品类，必然以新的核心利益为主导，抢占、替代老品类的核心利益。

乳制品的核心特征应该是蛋白质的供给（老利益），而如饮料的核心特征则偏重于满足消费者的解渴、娱乐（新利益）诉求。

这一核心价值，决定了后续的各项传播策略主轴。

如果你观察仔细，会发现上面那张品牌历史介绍中，伊利官方赫然写道：“优酸乳缔造全新品类，开创了伊利液态奶蓝海时代。”

小小推测一下：伊利内部甚至不会把优酸乳看作是“乳饮料”这一业界的品类称呼，而是直称其为“液态奶”。

这当然不是消费者心智中的决策品类，但能反映早期品牌管理者如何考虑品牌溢价的一些逻辑。

 05 

由此，我们可以充分理解伊利这一品牌延伸的核心价值。

简单的分析，伊利在这一行为中是这样获益的：

①伊利背书可以充分的进行新品类教育。优酸乳是一种含乳饮料新品类，母品牌甚至能让消费者感知为“是类似乳品、酸奶”的品类，而不是一个新品类。

②伊利品牌要素充分增强了品牌的识别度，大幅降低营销成本，增大了新品的消费者信任度和渠道谈判能力。这是其能够广泛铺货，增加「购买便利性」的重要因素。

③增强竞争的区隔度。当蒙牛随后跟进时，巧妙的只改了一个字“酸酸乳”。这时消费者更无法分清两者，只能依靠对母品牌的熟悉度进行决策和判断。

④子品牌对母品牌的回馈。相应的，针对年轻消费者的优酸乳，其营销传播活动必然带来更多“年轻化”的心智联想，这些联想也会部分回馈至伊利品牌形象，让消费者不再觉得它只是一个老品牌。

这些价值充分贯穿了优酸乳推向市场并成为霸主的过程。

既然伊利的品牌延伸这么有效，那为什么优酸乳又要进一步独立呢？

 06 

我们来看伊利决心独立优酸乳的战略逻辑，也可以理解为“品牌延伸的弊端”：

①首先是核心门槛，我们可以理解为子品牌可以独立的转折点。

这个节点就是优酸乳这个品牌认知本身的成长。

优酸乳推出时间足够长，时间就是一个品牌成熟度、信任度的直观体现。正如我去年在Adidas30亿的教训一文中所述，“做品牌就是构建深度和广度”，我想，虽然30+的大叔们没有感知，但是95、00后可能对优酸乳的心智已经又深又广了。

到目前为止，优酸乳已经成为了年销售额过百亿的大单品，要知道号称“击败可乐成为中国饮料市场第一单品”的王老吉也不过如此。

还有一个很重要的现实情况是，蒙牛酸酸乳衰落的很快，竞争趋势上对伊利有所减弱。事实上，伊利已经连续两年赞助《乐队的夏天2》，而酸酸乳自从15年重新赞助《超级女声》后，似乎就停滞了。

这里埋个伏笔，蒙牛酸酸乳停滞的原因，可以往下看。

②母品牌公关事件，对优酸乳的负面影响

这点刚刚有提到，虽然伊利不是因为这次事件才删除名称，但其实有影响。优酸乳在《乐夏2》原本的口号是“优国优民优酸乳”，但临时改成了“夏日滋味优优优”。其实前者很明显对“优”的资产运用更好，但怀疑就是因为涉及到伊利的整体负面而删除。

③优酸乳对母品牌的负面反馈

这点有可能是最为重要的因素。

优酸乳虽然年轻化，但毕竟还是乳饮料，并非高端产品线代名，随着普通消费者对乳品知识的普及和社会新闻教育（动辄必谈配料表、蛋白质含量），优酸乳潜在危害着伊利高端牛奶、奶粉等事业的专家品类认同。

作为中国的最大乳业巨头，其最期待的品牌联想无过于： 

品质信任  +  品牌高端

伊利集团或许希望让“伊利”母品牌更纯粹、权威，所以保持与中低端子品牌的距离是可以理解的。

新一代00后，10后，他们不再会了解优酸乳，和那个伊利有什么关联了。

 07 

回应一下前面的伏笔：蒙牛酸酸乳去哪里了？

我主观认为：酸酸乳品牌虽然还存在，但可能已经被蒙牛战略放弃。我们看看酸酸乳的天猫渠道销售额就可知一二。

不过蒙牛早已找到了其替代，更合适的说法是品类升级的战略产品 —— “真果粒”系列。

这里可以看到两家企业在乳饮料行业斗争上的不同策略：

①蒙牛战略放弃酸酸乳，启用新的一级子品牌真果粒。

真果粒也是乳饮料，但其果肉成分和蛋白含量都不是过去XX乳类型的低端乳饮料可以相提并论。在酸酸乳的单纯的口味诉求上，增加了口感 和 健康的核心利益。

②伊利则是独立优酸乳，再以优酸乳进行延伸。

在一级子品牌优酸乳内部，扩张了“果果昔”“果粒系列”“缤纷果果粒”来应对竞争和品类升级。

来自伊利官网

有趣的是，乐夏1的首赞助其实是 「优酸乳果果昔」....优酸乳早已经被当做一个母品牌来带其“下一代”了。

但很明显，优酸乳的背书作用会大大弱于“伊利”概念。优酸乳本身品牌资产的发展还有很长一段路可以走。

 08 

随着下辖的品牌越来越多，伊利已经形成了庞大的品牌架构，早已成为类似宝洁、玛氏的多元品牌管理集团。

引用一下其19年的销售数据：

2019年，公司实现营业总收入902.23亿元，同比增13.41%，净利润70亿元，同比增7.73%，连续六年创亚洲乳业第一。旗下产品中，安慕希与伊利纯牛奶年销售收入位居200亿级阵营，金典和优酸乳年销售收入突破100亿元，10亿级子品牌多达10个。

其内部将自身业务划归为：液态奶、奶粉、冷饮、酸奶、健康饮品、奶酪这六大业务部门。协同管理这家近千亿级别的快消企业。

但不可否认，多元品牌的战略管理依然是一个庞大复杂的系统工程：

- 从横向看要考虑对市场需求的最大化满足、最小化内部竞争，发现品类进化和细分的机会；

- 从纵向看则要反复考量母子品牌在消费者心智中的强弱关系，合理制定品牌资产管理策略，适当时机进行合并、独立和分割；

从内部管理者视角看，伊利的六大事业部是有一套自己基于组织管理上的品牌架构的：

不过，如果讨论对于多元品牌战略的管理，我们更建议从消费者视角看待品牌关系。

简单整理一下，可以发现上下这两种视角的不同：

伊利的诸多延伸品牌，依然在主品牌伊利的笼罩下成长。从消费者的视角看，企业更易对品牌组合的调整、延伸的选择做出合理的战略决策。

 09 

最后，回到本文开头提及的两个重要问题，以及一些浅见：

①品牌延伸如何把控？

我们都知道定位理论极端反对品牌延伸。而从优酸乳看，伊利的品牌延伸是有自己一套方法的：

-首当其冲是消费者需求和品类机会的判断：

抢占乳饮料在广袤中国的市场先机。

-核心是有效把控了母子品牌的关联，恰当时机进行联结与分割：

当子品牌/产品名羸弱，则以母品牌扶植；当子品牌强势，则去除母品牌。相互循环 + 耐心的等待，避开品牌延伸陷阱。

可以说，任何延伸执行前，对所延伸品类的宽度、品类联想判断都至关重要。延伸品类如果本身就是母品牌所在品类的细分、进化，那么就具备了母品牌背书的基础。

一旦从财务、市场角度判断必然进入，如伊利对待优酸乳一样长期谨审慎的母子资产平衡就十分重要了。

②既有多元品牌如何审视和调整？

以伊利蒙牛所处的乳品行业看，消费者的决策介入度并没有特别高，是讲求功能性、威望性的品类。

因此，保持相对简单的纵向关系（三级以内而不是更多）、紧密的横向关系（小跨度的品类延伸而不是更大），同时极力强化主品牌、集团品牌的权威性是总体方向。

简单来说，对于多元品牌集团，品牌的横向需要科学组合，从最大化消费者、市场、财务价值上考虑那些产品需要品牌化，谁先谁后。

而纵向，则是配合上述决策，通过各项品牌元素的把控来实现清晰化的架构。

从乳品品类的特征和伊利品牌的客观情况看，我们也可以大致对未来伊利品牌管理的方向做出一点预测，大概有三个有效的战略行为：

①节流战略。

关注母子品牌关系，持续独立子品牌。降低其对母品牌心智干扰。

②开源战略。

关注新品类趋势，利用品牌延伸的一套做法抢占新品类机会。

③集团形象战略。

提高集团品牌的威望性、抽象性，严格的进行集团品牌美誉和商誉管理。从商业价值上看，这点是重中之重。

伊利集团在PR领域的“强悍”作风与强度，我想就与此有关。

END.

写作者：李怡，系统二营销咨询策略负责人

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