总法嘉选|面向未来，保持比其他人多10%的洞察

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在这个信息爆炸的时代，一个新法落地，会涌现多少解读，一个热点案件，会激起多少讨论。

每一天，我们都被信息淹没，焦虑没有时间读，却又怕错过了最重要的那一条。因为我们工作的一部分，就是需要通过获取精准高质量的新信息，为自己，为公司，为客户做出高效正确的决策。

为了给精进的法商人才们落实“双减”政策，法嘉特此邀请诸位业界资深的总法律顾问，以他们行走江湖多年的火眼金睛，为大家推荐他们会阅读与收藏的佳作，以期为大家繁忙的工作带来一丝“可以站在巨人的肩膀上偷个懒”的小确幸。

编者按

海面没有风的时候，水手很难展示自己的技能。同样，在出现产业变革的时候，制定战略的技能就显得弥足珍贵。从前一次变革结束到后一次变革开始的时期内，后来者很难赶上领先者，领先者之间也很难相互超越。

然而，在产业变革之后的过渡期内，竞争对手之间固有的竞争格局可能被打破，而一种新的竞争格局有可能应运而生。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到10%的东西，就有可能因此而获得优势。

文章来源：领教工坊

正文字数丨3660字

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研究一个产业的变革或者一个经济体的变革，比研究粒子物理学更加高级，因为要搞明白推动变革的因素并加以预测是一件困难且充满不确定性的事情。幸运的一点是，一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到10%的东西，就有可能因此而获得优势。

在大雾中，人们往往会由于没有参照物而失去方向感。因此，在大雾中开车或滑冰是令人紧张不安的事情。当大雾中出现一个可以辨别的物体时，忽然之间就会给人们提供一丝慰藉，因为参照物像“路标”一样为人们指明了方向。在变革的迷雾中，为了帮助你辨明方向，我提出了一些精神的“路标”，每一个路标都是一种值得认真关注的经验之谈或思维方式。

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路标一：固定成本上涨

在引起产业变革的各种因素中，最简单的一种是固定成本的大幅上涨，尤其是产品开发成本。这种上涨可能会推动产业整合，因为只有最大的企业才有能力承担固定成本上涨带来的压力。

比如，从20世纪60年代开始，胶卷行业逐渐从黑白胶卷向彩色胶卷过渡，业内的领军者在这个时期内得到了加强。对于这次变革，有一种深刻的分析认为，在之前已经成熟的黑白胶卷行业，几乎没有多少因素能刺激竞争者投入巨额资金从事研发工作，因为黑白胶卷的质量已经高于大多数买家的要求。

但是改善胶卷质量、降低彩色胶卷的处理难度会给企业带来很大的回报，于是不少企业纷纷着手彩色胶卷的研发工作。然而随着彩色胶卷研发成本的不断上涨，很多企业被迫退出了这个市场，其中包括英国的依尔福和美国的安斯科。这股变革大潮推动了产业整合，只留下了少数几个较大的企业。在整合之后的胶卷行业内，柯达与富士占据了主导地位。

与胶卷行业的变革相似的是，20世纪60年代，计算机和操作系统的开发成本逐渐上涨，推动了计算机产业的变革，而规模较大的IBM公司逐渐在这场变革大潮中占据了主导地位。另外一个相似的案例就是，在发动机行业从活塞发动机向喷气式发动机过渡期间，很多小企业被迫出局，只留下了规模较大、实力较强的三家行业执牛耳者：通用电气、普惠发动机公司和劳斯莱斯。

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路标二：管制放松

很多重大的产业变革都是由政府政策的重大变动引起的，尤其是政府放松对某一个产业的管制。在过去30年间，美国联邦政府对很多产业的政策都发生了巨大变动，涉及航空、金融、银行、有线电视、货运以及电信等产业。每一次出现政策变动，有关产业的竞争格局都会发生重大转变。

对于这些政策变动，我们可以从以下几个方面进行总体性分析。首先，政府实行价格管制的目的，往往是在牺牲一部分买家利益的基础上照顾另一部分买家。比如，机票管制在牺牲跨州旅客的基础上照顾地方旅客，电话费管制在牺牲城市客户和商业客户的基础上照顾了农村客户和郊区客户。

当出现价格竞争的时候，这些照顾措施很快就会消失，但管制放松后的企业会在差异化消失很久之后努力追求更高的利润。这是因为企业自身存在惯性，对竞争格局有一种固定的看法，还因为它们对真实的成本信息不够了解。

实际上，在严格管制下，企业并不知道自己的真实成本是多少，它们会建立复杂的体系来为自己的成本和价格进行辩解，而这些体系甚至使它们自己都无法了解真实的成本。

从前被严格管制的企业或者占据垄断地位的企业需要很多年才能甩掉过多的人力和其他成本，并组织会计人员把经常性费用分配给各种活动和产品。同时，这些精神上和会计行为上的倾向意味着这些企业有可能砍掉一些实际上能盈利的产品线，而投资于一些实际上无利可图的产品和活动。

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路标三：可以预见的倾向

在观察变革中发生的事情时，你需要明白在预测未来时总会存在一些倾向，而这些倾向是可以预料的。比如，人们很少会预测一个商业趋势或经济趋势会达到峰值然后回落。如果一个产品的销售量正在上升，人们的预测往往倾向于继续增长，直到增幅逐渐下降到“正常水平”。这种预测对人们经常购买的商品来讲可能是正确的，但对于耐用品而言就差了很远。

对于平板电视、传真机和电动割草机等耐用品而言，当它们刚刚推向市场的时候，销售额可能会快速增长，但一段时间之后，当每一个有兴趣的人都购买了之后，销售额就会迅速下降。从这之后，销售额的增长便与人口增长和替代性需求息息相关。

虽然无法准确敲定增幅何时开始放缓，但是峰值的确是存在的，预测也不是难事。实际的情形可能与人们的直觉相反，一种耐用品销售额的增长速度越快，市场饱和的时间也就越早。很多企业管理者发现这些预测令人感觉不舒服，甚至令人坐立不安。一个客户曾经告诉过我：“教授，如果你不把这种悲观的论调去掉，我们就要另请顾问了。”

当人们在变革大潮前预测未来时，另一种常见的倾向是认为未来的竞争将会是“巨人的战争”，认为市场上的执牛耳者将会通过价格战挤垮中小型公司，独霸整个市场。这种预测有时候是正确的，但往往被错误地应用于所有情况。

比如，很多年前，人们就预料到计算机产业和通信产业的趋同现象。在这方面最有影响力的一个预测就是1977年日本电气公司总裁小林宏治提出的C&C概念，即计算机（computers）与通信（communications）。他认为IBM公司收购一家通信线路交换机制造商和美国电话电报公司收购一家计算机制造商都充分指明了未来的道路。他设想了以计算机系统为支持的电话系统，这种电话能把说出来的句子从一种语言转换成另一种语言。

▲日本电气公司

他还预测这两个产业出现趋同现象的同时，集成电路技术也会获得突飞猛进的发展。由于坚信产业趋同，小林推动日本电气公司不断提高计算能力，试图制造出运算速度更快、更加小巧的超级计算机。美国政府当初放松了对美国电话电报公司的管制，部分原因就是为了使其与IBM公司展开竞争。

日本电气公司、美国电话电报公司、IBM公司以及其他大型公司遇到的共同问题是，产业趋同的方式与之前预料的并不一样。就像两个相扑手一样，美国电话电报公司和IBM公司走向了竞技场的中间，准备展开搏斗。然后，脚下的地板似乎塌了，二者都陷入了下面的深坑。两家公司赖以立身的基础在变革大潮中被侵蚀掉了，这些变革潮包括微处理器、软件、计算机产业的解构以及互联网的兴起，它们面对的这种共同命运并不是人们之前预料到的。

第三个常见的倾向就是，在过渡时期，顾问和其他分析人士提供的标准建议往往是在制定战略问题时效仿那些当前规模最大、利润最多、股票价格增速最快的公司。或者，他们干脆直接说未来的赢家肯定是，或者极有可能是当前有可能胜出的企业。

比如，1999年，互联网刚刚起步之际，有人建议创造一个雅虎或者美国在线（AOL）之类的门户网站，为用户接入互联网提供指导，并提供一个得到保护的“场地”，把所有互联网用户都赶到这个场地中。有些公司照做了，在其初期战略中极力捕获并传输数据，并盛极一时，但随着互联网的规模急剧扩大，这些公司都逐渐落伍了。

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路标四：当前企业对变革的反应

在这个路标中，我们强调了理解当前企业对变革大潮的反应的重要性。一般来讲，我们认为，如果产业结构的过渡有可能削弱这个企业在数十年间积累起来的复杂技术和宝贵地位，那就有可能遭到现有企业的抵制。

一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。在这种情况下，企业的工作重点就是自我革新。要在一家复杂的公司中搞变革是一个严峻的战略挑战。领导者必须判断本企业惯性和熵的原因以及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变工作日程、文化、权力结构和影响力。

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路标五：吸引者状态

在思考变革的时候，我发现“吸引者状态”这个理念是很有用的。产业的吸引者状态描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式。我之所以用“应该”这个词，是想强调以高效为导向的变化。也就是说，这个产业应该尽力提高自己的效率，满足买家的需要和需求。清楚地了解到产业的吸引者状态，将有助于我们游刃有余、淡定从容地驾驭变革大潮。

1995—2000年，通信产业正处在非常混乱的发展阶段。思科系统公司提出了“让互联网协议无处不在”的战略愿景，这实际上就是描述了一种吸引者状态。在这个有可能变为现实的愿景中，所有的信息都是以互联网数据包的形式运行的，包括以太网、无线网络、电话公司的ATM系统或者潜艇电缆。

此外，所有的信息都将被转化成互联网数据包，包括声音、文本信息、图片、文件以及视频会议。还有一些企业预测未来的运营商将会提供一个智能网络和增值服务，这两个术语的意思就是运营商将会提供特殊的协议、硬件和软件以支持视频会议等服务。相比之下，在“互联网协议无处不在”这个吸引者状态中，网络中的智能因素将会由互联网端点中接入的一些设备来提供，而网络本身只是一个标准化的数据通道。

吸引者状态为一个产业的未来演变提供了方向。这种状态并不一定会成为现实，但它至少代表了一种重力一般的吸引力。吸引者状态与很多企业制定的所谓“愿景”之间的关键区别在于，吸引者状态以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础。“互联网协议无处不在”就是一种吸引者状态，因为它的效率更高，而且消除了一大堆专有协议带来的边际效应和低效。

作者：理查德·鲁梅尔特，加州大学洛杉矶分校约翰安德森管理学院教授，曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师

原文来源：摘编自《好战略，坏战略（畅销版）》，中信出版社

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