李光斗：如何免疫“大企业病”？
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△李光斗，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家
两位食人族厌倦了丛林生活，到某公司体验上班族的生活，人力资源总监说：“如果你们在公司吃人，立马开除!” 两位满口答应。相安无事了三个月，突然有一天总监把他们叫到办公室大发雷霆：“叫你们不要吃人，既然没忍住，明天不用来上班了!”两位食人族收拾东西离开公司，出门时其中一位食人族怒火中烧：“告诉你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们每天吃一个部门经理，相安无事，昨天你吃了一个清洁工，今天就被他们发现了!”
食人族上班的故事流传已久，虽然版本无穷无尽，但是呈现的正是“大企业病”的表征。大家都说这个段子的起源不是自家公司，又都觉得把自家公司刻画得入木三分。
Part 1
公司越大越易患“大企业病”
在学界内，大企业病的专业术语源自帕金森定律（Parkinson's Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”或“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一位不称职的管理者，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。基于利益本位的考虑，管理者认为不能选择第一条路，因为会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为要承担能干的人成为自己对手的风险；相较下来，只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担工作，管理者则高高在上发号施令，他清楚助手并不会对自己的权力构成威胁。而后，两个助手上行下效，再为自己安排两个更加无能的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互推诿、效率低下的领导体系。
基于此，帕金森得出结论：在组织管理中，组织机构会像金字塔一样不断增多，行政人员不断膨胀，每个人的工作应接不暇，但组织效率却越来越低。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森定律对应到“大企业病”中是指企业发展到一定规模后，在企业管理机制和管理职能等诸多方面，不知不觉地滋生出阻碍企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
随着公司规模的膨胀和员工人数的增长，很多管理者会感到管理力不从心，难以实现高效组织和指挥管理，人员内耗大且管理成本高，于是“大企业病”浮出水面。“大企业病”的重要表征就是科层繁杂、论资排辈，进而造成机构臃肿、决策缓慢、信息不畅，多头管理的同时又陷入管理过头的局面，机械地讲程序、走流程导致逐渐丧失活力与效率，管理者思想僵化又独断专行，团队安于现状又墨守成规。
但是，当我们辩证地看待“大企业病”就会发现，机构臃肿、多重领导、讲程序重流程在一定程度上也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。因此，我们需要意识到组织与管理创新是治疗“大企业病”的良药。
Part 2
治“大企业病”关键在管理者
企业的发展离不开管理者的正确领导，但企业的成功并不是管理者的个人功劳。当企业的管理者将所有的权力与成就都归功于自身，意味着同样要承担“德不配位,必有灾殃”的压力。
“顾客不是上帝，老板才是。”这句话对于患了“大企业病”的公司来说言不为过。“大企业病”越重，越容易丧失以市场需求为导向的目的，取而代之的是以管理者为最终导向，无论对错是非，有益无益，管理者一个人便可以决定企业和绝大多数员工的命运。而对于员工而言，最快的升职方式就是迎合管理者，无论真实情况如何，习惯性地挑管理者爱听的说，而那些管理者不爱听的却都是真实的情况只能搁置。从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得管理者的赏识，影响了管理者身为企业决策者的判断，造成的惨痛结果很可能是一招棋错全盘皆输。
Part 3
管理赋能——自组织
什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。在原始社会中，自从狩猎行为的出现，尤其是发明了弓箭与铁器后，就需要加之管理和集体协作。人和动物最大的区别正是制造和使用工具，以及基于此的分工协作。
但是人有一个本性，即每个人都会偷懒。IBM的老板认为，站在管理者的角度，所谓的管理就是监督检查，面对布置的一项工作，人的惰性很容易导致完成度并不高，只有在管理者的监督检查下，下属才能将这项工作相对较好地完成。在公司制的体系下，公司把员工组织在一起，共同完成工作。但是组织越庞大，管理效率有可能越低，一个人10天可以完成一项工作，但是换成10个人做一天，并不见得就能够完成这项工作。这其中就会出现诸如部门间职责不清、相互推诿等各种乱象，这时，科学管理就会发挥其作用。
什么样的管理方式能够最大限度地激发员工潜力？什么样的管理方式能够创造更大的价值？一种全新的管理形式从某种程度上解决了这些问题——自组织。所谓自组织，就是拥有自主权，不需要外力干预，在内部各因素的相互作用下敏锐察觉环境变化，从外部获取力量，最终实现自我成长的新型组织生态。
全面的管理赋能实现了组织扁平化，员工与领导的关系转变为合作与配合，使其真正参与到管理中
管理赋能将为企业带来更大的创新动能，每个个体都可以实现管理职能。在以前的金字塔型结构中，自上而下一级压一级，级级加码；自下而上，一层蒙蔽一层，层层掺水。创新的管理模式就是要颠覆传统组织的管理模式。
大部分企业都采用自上而下的管理模式，即企业领导者是管理者，员工是被管理者。员工的工作任务由管理者或上级领导布置，具有一定的强制性。而全面的管理赋能则实现了组织扁平化，领导者和员工之间的关系发生了变化，员工以用户为中心，领导提供资源，二者之间是合作与配合的关系，员工拥有了自我决策权，真正参与到管理中，自我驱动，达到效益最大化。
在互联网时代，信息从以往的不对称变成对称，并且传播速度比以往任何时候都要更快且更直接，企业和消费者的联系变得更加紧密，消费者对企业的评价也更容易传播。在这个微博、微信流行的时代，企业的产品、用户体验或者公关任何一个环节做得不好，往往就会成为一个事件的引爆点。很多组织结构庞大臃肿的企业，在面对不断的负面消息和消费者日新月异的需求时，反应慢且应对乏力，都是由于企业内部层级过多，信息层层传达过慢导致的。
只有将企业组织扁平化、去中心化，实行分权管理，对部门设立恰当的奖励机制，才能激发员工潜力，提高工作效率，从而实现企业整体效率的提高。
Part 4
放权意识——自管理
通过分权这种去中心化的方式激活每一个组织单元，企业在不断扩张、达到管理饱和之后自主裂变，成为无边界的企业集群。
大多数创新都是基于现有事物的重组。但事实是，企业越大，就越容易受到创新机制僵化的拖累。这种俗称“大企业病”的僵化症通常意味着封闭性，也是很多企业难以实现开放创新的根源。海尔自2005年开始探索适应新时代发展的管理模式——“人单合一”，打破了传统科层制组织，以用户付薪的方式将员工和用户需求进行连接，把员工变成创业者，管理模式也由“管控”变为“赋能”，从而形成一个真正无边界、自驱动的生态组织。从根本上终结“大企业病”对企业发展的桎梏，这为打造开放的生态体系奠定了基石。
显然，人单合一给企业带来的不仅是组织形态，更是对管理主体、管理客体和管理工具的颠覆，通过打造去中心化、分布式的自组织，链群合约中的每个人都成为创新主体，围绕用户需求进行生态创新，所有的经营创新行动都指向一个目的——创造顾客。这是全新的、面向未来的商业模式探索（见下图）。
因此，企业要有向下放权的意识。当企业经营过程中，一旦发现有创新性的业务或产品，应该尽快独立培育该业务。
企业可以专门针对该项业务建立独立部门或成立专项小组。之后，企业需要为这个团队建立明确的管理目标，脱离于企业的常规考核，并给予其充分的自由。随着新业务的成长，企业要考虑在适当的时候，将其从组织中分解出去。
在财富分享机制下，创新会不断涌现，企业会进入良性循环，小业务逐渐壮大，组织不断成长。但需要意识到，当组织达到一定规模时，新的管理障碍又将出现。为了保持组织活力，需要进行二度拆分。通过分权这种去中心化的方式激活每一个组织单元，企业在不断扩张、达到管理饱和之后自主裂变，成为无边界的企业集群。这样一来，具备了创新能力，自主性强，这样的企业集群可以紧贴市场与客户。
伴随多年来中国经济的高速发展，我国企业与企业家的成绩举世瞩目。然而，辉煌过后，很多企业却陷入了“成名也忽，其败也速”的怪圈。对高速发展的企业来说，最大的挑战不是市场规模、成长速度与技术创新本身，而是是否具备管理变革与管理成长的能力。这对高速发展的企业提出一个要求——时刻警惕“大企业病”，及时加强自我修炼，获取更长久、更稳定的竞争优势，在变革中成长，确保企业的基业长青。
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