战略管理：企业管理创新的“制高点”
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△张彦，管理学硕士研究生，少将。长期从事军事经济管理工作，曾出版《胜与败——揭秘华为具有军事化特点的管理》《寻游天地间》《人生如诗》等著作。
企业不缺管理，缺的是战略管理。
许多管理者每日奔波于事务性工作，忙得焦头烂额，实则是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
“战略管理鼻祖”伊戈尔·安索夫认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。与一般的管理不同，战略管理着眼于全局和未来，是动态完成从战略形成到战略执行的过程。
01
战略决策是战略管理重中之重
战略始于战争，源于战略思维。战争关乎人的生命与组织的存亡。在这种血与火的较量中抽象出来的制胜智慧，是取胜之法的最高体现。人类的竞争之道在战争领域发展得最快，成熟得最早。
在笔者最近出版的《胜与败——揭秘华为具有军事化特点的管理》一书中，通过对军史的解读和典型战例的分析，系统阐述了军事化管理的精髓与要义。通过诠释中外著名企业的管理精华，并结合笔者管理军工企业的亲身体验，阐明了企业军事化管理的实质和主要意涵，其中，侧重揭示了华为的军事化管理特点。将华为的管理置于相关理论与中外优秀企业管理的广阔背景之中，从而拓宽读者视野，使其更具思想性和应用性。
学术界不同管理流派对战略管理有许多不同的概括，其中有“蓝色管理”“红色管理”“黄色管理”等说法。本书将军事化管理称为“绿色管理”，它以绿色为标志的军队管理为基准，深入探究管理的本质和规律。
管理就是决策，做好战略决策是战略管理的重中之重。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，“决策是管理者最重要的课题，决策的有效性关系到一家公司的命运。”对于交战中的军队，战略决策关系到人的生死存亡，关系到军队乃至国家的命运。
近代以来的大企业管理理论并不完全来于自身创造，有些是通过学习军队中的管理积累而来。
英国军事管理专家约翰·唐尼认为：“一部军事史就是一部管理史。”国际著名实践派管理学家帕尔森说：“世界上最优秀的管理在军队。”管理学大师彼得·德鲁克说:“一百多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织就是军队，现代企业管理中面临的诸多问题，如制度建设、员工忠诚等都可以从军队管理中得到启发。” 这些至理名言告诉我们，从管理的角度看，军队管理不仅比企业做得早，而且比企业做得好。
如今，“商场如战场”成为人们普遍接受的共识。战争和军事可以为置身商界的人提供非同寻常的视角。从战争的角度看竞争，从军事的角度看管理，有助于形成更加有效的战略和竞争优势。战争不仅是硬实力的比拼，也是软实力的较量，更是双方指挥官战略智慧的博弈。
能否以少胜多、以弱胜强，考验的是双方决策层驾驭战争全局的能力。面对不见硝烟的商界，如果不能做到与时俱进，不具备较高的战略思维能力，则很难在商界立足。
02
战略创新关系企业根本性、全面性进步
“创新”虽然已经成为当今商界的高频词汇，但如何充分将其与战略联系起来并取得突破性成就，需要中国企业付出更多的思考。一般而言,企业的战略一旦形成则短期内不会轻易改变。但面对经济形势的不断变化，企业不能“一条道走到黑”，需要进行必要的战略创新。
企业决策者普遍比较关注管理创新，而战略创新则是企业管理创新的制高点，有效的战略创新是企业管理创新最重要也是最高层次的要求。
战略创新是企业的创新机制在战略层面的展开，是企业能否在市场竞争中战胜对手的关键性谋略，也是企业核心竞争力的根本来源。从根本上看，战略创新可视为“创造性的毁灭过程”，它是企业针对其相关环境中的不确定性因素，对以往战略做出部分或完全的变革。战略创新所带来的往往不是简单、局部的改变，而是与企业发展前途与命运相关的根本性、全面性的进步。
从20世纪90年代中期到21世纪初，诺基亚公司一直在手机行业保持着龙头老大的地位，其产品具有很高的市场占有率。乔布斯于2007年宣布苹果公司进军手机市场。苹果除PDA系统外，还提供了邮件服务、在线媒体、游戏等更多元化的服务。面对由苹果公司发起的攻势，诺基亚的一些管理者将其视为苹果的又一次吹嘘。因此，并未对苹果的挑战采取相应行动，诺基亚管理层仍然对自身成熟的产品抱有极强的自信。但市场反响却大大出乎他们的意料。一夜之间，全球顾客排起长队抢购苹果的全新产品——iPhone很快成为人人渴求的畅销品，诺基亚很快败下阵来。
回顾这一案例，许多人会感到疑惑，诺基亚公司的战略管理者为什么没有看到苹果公司进入手机市场后带来的威胁？其中的关键在于他们已经习惯了当时成熟的产品和成熟的市场，如此安于现状很难再次开始艰辛的奋斗。而当他们幡然醒悟、希望作出改变的时候，一切都来不及了，未能延续战略创新导致曾经风光无限的诺基亚只能接受失败的现实。
03
企业需要强大的战略执行力
战略执行的成效关系到战略管理的成败。战略制定和战略执行共同组成整个战略管理系统的完整过程，两个部分相互依存、相辅相成。战略制定是战略执行得以完成的前提和基础，战略执行是战略制定过程的延续，也是贯彻既定战略的过程。对于企业而言，战略执行就是将已经形成的战略逐步落实的过程。
美国《财富》杂志披露：只有不到10%的战略得到了有效实施。美国管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出，大多数情况下，一家公司和竞争对手之间的差别就在于双方的执行力。他们指出，仅 2000 年，在《财富》世界500强的前200名中就有40家公司的CEO被解雇或被迫辞职，其原因并不在于战略本身，而在于其战略没能被有效执行。他们把这种不受人关注又十分重要的战略执行过程称为“不为人知的鸿沟”。
华为作为企业战略管理的典范，有着极其强大的战略执行力。为打造国际一流的流程管理，华为高价聘请150名IBM专家担任顾问，指导相关部门按步骤进行IPD（集成产品开发）的研发流程改造。但是，这一举措遭到一些员工的抵制和反对。
对此，华为的管理团队展现出非凡的执行力。1999年11月16日，在公司阶段工作总结汇报会上，任正非斩钉截铁地表态：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，先僵化，后优化，再固化。” “推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”
正是凭借任正非这种超常的战略定力，才使得这次脱胎换骨的改革最终获得成功。通过这样的“拜师学艺”，使华为迅速与旧的体制机制告别，快速实现了企业管理与技术的升级。新的研发管理制度见效快，研发效率提高了50%，华为卓越的产品研发能力使其一跃成为国内科技行业的领跑者。
这一过程再次说明，能够制订出一个好战略的企业很了不起，而能够使一个好战略得到充分执行则更加了不起。实践早已得出结论：只有具备强大战略执行力的企业，才能穿越战略管理的旷野，迎来辉煌的时刻。
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