「每月WE TALK」王龙玺×王鑫：“前浪”们的公益扑腾经验谈
3月18日，王龙玺（北京三一公益基金会能力支持业务总监）携手王鑫（深圳市明善公益事业发展中心总干事，深圳市关爱行动公益基金会副秘书长）做客由PMD发展发起的「每月We Talk」直播间，与主持人费明晶（广州市汉达社会工作服务中心总干事）畅谈“职业公益人时间和利益相关方管理的二三事”。
直播间内，分享嘉宾们金句频出，引起了直播观众的强烈反响与广泛共鸣。
我们将对话内容整理成精简版的文字回顾，以便大家快速了解对话内容。但我们仍强烈推荐你观看完整的对话视频！（如需观看完整精彩对话，可拉至文末扫描二维码获取回放视频）
分享嘉宾：
@王龙玺：三一基金会能力支持业务总监。原玛丽斯特普中国管理组成员，曾担任国家卫健委、广东省教育厅、甘肃省教育厅、中国青少年发展基金会、中国人口福利基金会等政府和国家级基金会项目的培训专家。联合国教科文组织、联合国人口基金项目顾问。苹果公司、耐克公司、道达尔公司等企业公益项目官员。中国科学院格致论道讲坛特邀演讲嘉宾。
@王鑫：深圳市明善公益事业发展中心总干事、深圳市关爱行动公益基金会副秘书长，长江商学院2020级MBA公益生。曾任深圳市基金会发展促进会副秘书长、深圳市恩派非营利组织发展中心总干事、英国玛丽斯特普国际组织中国代表处青岛中心项目官员。迄今在公益慈善事业工作和成长16余年，服务深圳13年，在业内外有着良好的口碑、人设、威望和影响力，积极为深圳地区公益慈善事业发展贡献力量，持续培养多位公益慈善骨干型人才，活跃在深圳公益慈善事业中。
作为公益组织里的管理角色，对时间管理有何看法？
费明晶：公益组织很多人在成为“管理者”后，面临着诸如工作事无巨细蜂拥而来、原定的工作安排频繁被各种突发事件打断、难以专心做一件事、“加班”频率直线上升等时间管理问题。对此，两位嘉宾有什么看法？
王龙玺：我想分享我刚工作遇到的第一位老板跟我讲的一句话——你现在其实很幸福，可以所有的时间（全心全意）只花在一个项目上，有一天你会发现这是一件很难得的事情。
在项目的不同岗位上，我们有着不同的职责定位，例如，作为项目助理，核心在于把所有安排计划的细节工作落实到位，而晋升为项目官员，则需全面考虑项目的整个生命周期和设计，再往上晋升为项目主管时，我们就必须明确自己的优先事项，精准分配时间。
从技术或执行岗位转向管理岗位时，许多人会感到不适应。这种不适应主要源于对自我定位的不清晰，即不明确应如何分配时间。因此，有些人在晋升后的一段时间内，可能会怀念技术岗位，觉得自己更适合做具体事务，而非管理团队。
此外，时间管理在项目（进度）上的问题核心在于经验和专业性的不足。我举个例子，很多古代王朝经过一段时间的发展后就会走向衰弱，因为开国皇帝有丰富的一线经验，能迅速判断下属汇报的信息并作出明智的决策。然而，对于缺乏经验和专业性的管理者来说，面对不同的意见和理念，他们可能会感到困惑，难以迅速作出决策。因此，当我们在管理岗位上缺乏经验时，可能会对项目的时间估计过于乐观。然而，随着经验的积累，我们会更加准确地判断项目的实际完成时间。因为经验的积累不仅形成了我们的思维判断习惯，还在潜意识中指导我们快速找到正确的方向和答案。
王鑫：在项目管理中，时间管理按计划推进是确保项目顺利进行的基石。我们需紧密关注关键时间节点，即里程碑，这些节点的时间应根据实际情况进行倒排计算。项目进度可能受各种因素影响，需根据实际情况灵活调整来确保项目达成预期目标。
当你负责多个项目时，有效利用碎片化时间解决各种问题显得尤为重要。比如我是会给自己分门别类建很多个微信群，用碎片时间记录一些想法、上传资料等等，这个碎片时间可能是起床后的通勤时间，然后稍微闲下来就整理一下做点产出。因为越往上的管理岗走，越没有大块的完整时间可以用。所以我们可以利用现代科技手段，如手机记录、发语音等来更好地管理和利用这些碎片化时间，提升工作效率。另外的话，我也会将的日历行程进行共享，这样团队也知道我的时间安排。
关于提升时间利用率、工作效率的看法、经验和建议
费明晶：最近我们组织了30位伙伴进行PMD专业认证和项目管理能力训练。前两周，大家集中学习时间管理，分享和应用番茄工作法、共享日历等方法和工具。然而，当记录一天时间使用情况时，我们发现虽然使用了工具，但真正有效利用的工作时间仍十分有限，可能一天统计下来，用来刷视频的碎片时间加起来比生产时间还要多。
这使我们意识到，时间管理不仅关乎工具和方法，更在于区分有效和无效时间，以及辨别生产性和非生产性时间。这种区分对于提高工作效率和时间利用率至关重要。因此，我们非常希望了解两位老师在此方面的建议和经验。你们是如何判断时间的有效性和生产性的？
王鑫：我先说一个我最讨厌的词叫“工作量不饱和”。比如每年年初大家都会对上一年度进行总结并规划新一年的工作计划。在做新一年工作计划的时候，如果一个人的工作量没有排满8个小时甚至是12小时的时间，可能就被视为浪费时间、工作量不饱和，我是觉得不太合理的，因为我们的工作（尤其是管理者）夹杂着各种交流沟通的会议，只按有实际产出的生产时间来算可能有效时间还不到一半，所以有效的工作时间并不仅限于直接的工作活动。
那关于生产时间与非生产时间的问题，我认为每个人的工作都包含直接产出时间和酝酿（思考、准备）时间。例如，为了完成某项工作，我可能会花一周的时间进行思考和收集资料，然后进行分析和整理，最终得出结论。在这个过程中，我们不可避免地会被打断，需要处理其他事务。这是正常的工作现象，所以我们也没必要将日程安排得过于紧凑。
此外，我认为加班现象很大程度上源于领导的决策。一个高效的组织应尽量避免不必要的加班，然后珍惜资源、谨慎决策、科学安排工作。当然，在某些紧急情况下，加班可能是必要的。但是，我们不应该为同一件事情反复加班。通过多次实践，我们会变得更加熟练，从而提高工作效率。
其次，我们还需要考虑人才梯队建设。当前，许多机构存在人才错位的现象，如总干事承担助理的工作，助理承担总监的工作。这种现象不仅存在风险，而且可能导致成本过高或质量下降。因此，加强人才梯队建设，确保人才与职位的匹配，对于组织的长期发展至关重要。
总之，我们应关注如何提高工作效率、避免不必要的加班、加强人才梯队建设等方面的问题。同时，我们也要避免通过表面上的忙碌来掩盖战略上的懒惰。只有这样，我们才能确保组织的持续发展和竞争力。
王龙玺：我和王鑫在总体看法上持有相同观点，但我想从另一个角度分享一次我亲身经历的、对时间管理有着深刻印象的事件。大约十年前，我刚步入职场时负责一个项目，该项目涉及每年招募一批大学生并进行相关培训。每一期，我们都会邀请上一期的学生担任辅导员，这是我们过去一直沿用的做法，因此在我接手时也继承了这一传统。
然而，在我接手的第一年，我意识到这一辅导员制度存在诸多问题，包括沟通不畅等。因此，我决心投入大量时间与每位辅导员进行深入的沟通，以提高工作效率。事实上，我在工作效率上取得了显著的提升。
到了第二年，我突然产生了一个疑问：如果没有这一制度，项目又会如何发展呢？这个想法一直萦绕在我的脑海中，使我无法释怀。于是，我开始深入思考，并最终决定废除这一辅导员制度。令人惊讶的是，废除后，项目的运行并未受到任何影响，反而为我节省了大量时间。
这次经历对我的工作方法产生了深远的影响。现在，当我在优化某个流程或制度时，我首先会思考哪些部分是不合理的，是否可以在去除后不影响整体效果。这使我更加关注时间的利用效率。
谈及时间管理，许多方法都强调如何在有限的时间内完成更多任务。然而，我认为，无论个人效率多高，实际可用于工作的时间都是有限的。因此，时间管理的核心在于如何将这些有限的时间投入到真正重要的事情上。然而，找到这些事情需要不断的探索和实践。
现实生活中，我们常因种种原因被迫承担不愿做的工作，特别是随着职责扩大和管理层提升。尽管如此，我们仍应努力将更多时间用于更重要的事务。在时间管理方面，我的经验是首先思考哪些事情不做也不会产生太大影响，哪些事情即使我插手也不会带来显著改变。同时，我会尝试从用户的角度出发，思考他们真正关心的是什么。这样可以帮助我更好地分配时间和精力。以上就是我对于时间管理的一些思考和经验分享，希望能对大家有所启发。
关于时间管理的减法
费明晶：在团队和合作伙伴中，项目负责人常尽力给予帮助和支持，即使事情很简单。同样，面对购买方的要求，也难以拒绝。你们是如何应对这种时间管理干扰的？如何拒绝并处理好关系，避免给用户留下不好的印象？期待你们的见解和建议。
王龙玺：我认为有效的时间管理和个人空间的维护至关重要。以我个人经历为例，曾因身体生病而无法应对很多事情。又比如，我因酒精过敏而不能饮酒，我会明确表达我的情况，让他人理解并接受。
因此，我逐渐学会了设立个人界限，并在特定时段内专注于特定任务，以减少不必要的干扰。例如，我并不会随时接听电话，而是让朋友们知晓在某些时段我可能无法及时回复。这种策略有助于我保持专注，提升工作效率。同时，我也会在特定时段内处理电子邮件和其他通讯，以避免频繁的中断。
在团队协作中，我也意识到有效沟通的重要性。为了确保团队成员了解我的工作习惯和效率，我会定期与他们沟通，并解释我为何采取某些工作方式。这有助于减少误解和不必要的批评。比如有些医院配药，可能会很容易配错药，所以做了研究，这些护士在配药的时候，会穿上特殊颜色的衣服，所有人看到他们在穿着这样颜色衣服的时候（可能是衣服或是一个特别的胸章），就不会去打扰，配好药之后，就会脱掉这个衣服。这样的配错率就明显降低了。这些策略对于提高个人和团队的效率都具有一定的参考价值。
王鑫：作为领导者，不仅要管理自己的时间，还要为团队成员规划时间，确保他们在合适的时间进行产出、研发讨论、开会，以及休息和用餐。这种管理方式要求我们从更宏观的角度来分配时间，而非仅关注个人。
就我个人而言，我倾向于扮演策略性和连接性的角色。我主要负责团队问题的讨论、解决，资源的整合，以及寻找资金、人才和确定方向。这种定位使我能够专注于更高层次的任务，而不是陷入具体的执行工作。
当然，在团队中，我们时常会遇到成员表示无法完成任务的情况。我认为，作为领导者，我的职责是指导和支持他们，而不是亲自执行。我会提供必要的指导和帮助，使他们能够完成任务。同时，我也鼓励团队成员之间的合作和支持，以解决他们面临的问题。
此外，我认为有效的团队管理需要明确的沟通和规划。我倾向于通过例会和月度绩效谈话来与团队进行互动，同时我也是会议记录人，以便我可以更清楚所有事项以及待跟进事项。我会在例会上提出问题和讨论，制定时间节点，并共享我的日程，以便团队成员了解何时可以与我沟通。这种透明的管理方式有助于减少沟通障碍，提高团队效率。
最后，我认为管理动作的成本效益至关重要。管理是需要成本的，动作做的越多，成本就高。我倾向于精简管理流程，减少不必要的动作，以提高团队的工作效率。同时，我也鼓励团队成员提出改进意见，以帮助我们不断优化管理方式。
再者就是针对客户方面，我觉得say no是正常的。在与客户交流时，明确表达我们的立场和观点，同时充分考虑到客户的利益和需求。我们深知，客户可能在某些专业领域的认知可能不如我们深入，所以才需要有社会组织提供服务，但他们也有自己的诉求和期望。
因此，我们会耐心倾听客户的意见和需求，并根据实际情况给予合理的建议。如果我们认为客户的某个诉求不可行，我们会详细解释原因，并提供替代方案。同时，我们也会充分揭示潜在的风险和问题，以便客户能够做出明智的决策。
如果客户对我们的建议持异议，我们会尊重他们的决定，并尽力在风险可控的情况下实现他们的需求。同时，我们也会根据实际情况调整自己的立场和观点，以便更好地满足客户的期望。
总的来说，在与客户沟通时，我们不仅要关注问题的解决方案，还要注重与客户的互动和协作。我们需要深入了解客户的背景和需求，以便更好地理解他们的诉求和期望。同时，我们也需要尊重客户的意见和建议，以便更好地建立信任和合作关系。
利益相关方管理：找到共同的“利”
费明晶：公益组织管理者的时间管理除了管自己、管团队，其实还有相当大的一部分时间是与利益相关方沟通，很多时候由于双方认知以及语言体系的不一致会产生一些冲突，对此你们有什么看法或建议？
王龙玺：利益相关方的管理核心在于确保项目或决策能够满足他们的“利”。在实际操作中，我们常常遇到项目由某个机构牵头，但其他共同发起方并未真正参与的情况。这主要是因为这些发起方认为项目并未满足他们的利益诉求。因此，深入理解利益相关方的利益诉求是进行有效管理的关键。
我想通过一个实例来说明一个问题，那就是在去年，我们的团队中有一位同事，在社区内开展了一项看似简单的活动，即带领孩子们绘制社区井盖。这项活动虽然表面看起来只是简单的绘画，但实际上却涉及到了多个利益相关方。
例如，街道方面关心的是这些画作是否与整个小区的氛围相协调；物业方面则担心安全问题，因为在绘画过程中小区内车辆往来频繁；党委方面则希望能将这项活动与党建工作相结合；而家长们则关心孩子们如何能更好地参与其中。
为了满足各方诉求，我们设计了一套方案。除了绘画井盖外，还增加了与自然教育等相关的教育活动。孩子们在听完相关介绍后，选择自己感兴趣的昆虫主题，在井盖上绘制相应画作。同时，在选择井盖时，我们还特意选择了一条路线，使党委能够带领参观者沿途欣赏这些画作，并最终抵达党建中心。
这个实例充分展示了即使是一项看似简单的活动，也需要全面考虑各方利益诉求。只有当利益诉求得到满足时，才能得到各方的支持和配合。
近年来，我们在公益领域进行通识教育时，也采用了类似的思路。虽然我们的主编不给予费用，但他们都是年轻的、有才华的人，非常希望在这个领域留下自己的作品。我们为他们提供了试读反馈、排版设计、印刷校对等方面的支持，帮助他们解决了许多问题。
然而，我们也发现，对于年纪较大、已经功成名就的人来说，他们可能不愿意参与这种活动，因为他们不需要通过我们的平台来展示自己的作品。因此，关键在于找到正确的利益诉求点，使各方都能从中受益。只有当利益相关方在利益上找到共同点时，合作才能顺利进行。这也是我们在实际工作中一直遵循的原则和思路。
王鑫：对，我同意龙玺说的，其实我们更多的时候是要学会“激励相容”，激励相容是在不谈道德的情况下，创造一种机制，让各方都从中获益，让双方都能趋于效用最大化。在合作过程中，当各方的利益得到妥善平衡时，合作才可能成功。
在我这里，我通常会从识别对方的核心需求开始。我能否准确捕捉到这些需求，以及我所能调动的资源是否能够回应和支持这些需求，是我判断合作成功与否的关键因素。
在以前的工作经历中，我曾负责与政府部门的业务洽谈，通常会在4次交流后得出明确的结论。4次之后意味着就是要么签，要么就非常明确，他所要的东西不是我们能够提供或者价格不合适，如果这些问题不在我的能力范围内，我可能会寻求其他朋友的帮助，通过交换资源来解决这些问题。这种互助行为在我看来是一种积极的社交方式，通过帮助别人来成就自己。
随着时间的推移，你会发现这种“互助方式”会带来很多好处。当你需要帮助时，你的朋友圈子和社交网络会成为你的有力支持。这种人情债的累积不仅有助于个人成长和发展，还能加强人与人之间的联系和互动。
在业务交流中，我会确保与对方保持话语体系一致，避免误解和沟通障碍。我会调整沟通方式，理解并满足对方需求。例如，我会明确沟通前提，与对方话语体系保持一致，不断澄清讨论内容。对齐话语体系能确保讨论同一概念，避免名词理解混乱。例如，参与式培训的理解可能因人而异，我会努力消除差异，确保共同话语体系，确保沟通顺畅。
由于篇幅限制（上万字的精华），我们将“彼此在对方眼中是个什么形象的人？”“对于年轻公益人的建议？”“对公益行业未来发展的洞察”等内容放进直播回放视频中，扫描下方二维码即可观看完整对话！
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关于汉达PMD发展 广州市汉达社会工作服务中心（简称汉达）于2012年注册成立，是致力于为公益人提供支持的能力建设机构。广州市AAAA级社会组织、百强社会工作服务机构，具备广东省政府购买服务职能转移资格。 汉达业务涵盖专业项目评估、社会组织及项目管理咨询、行业能力建设（发展领域项目管理培训及认证考试PMD、各类项目管理知识培训、社会组织战略规划）、项目服务研究（行业发展研究、政府政策研究）四个板块。核心服务覆盖范围在广东省各地，近年来通过研究成果及线上服务逐步覆盖全国，至今已服务覆盖近千个社会服务项目，万余名公益服务从业人员。曾出版《用项目管理释放社工的力量——一本给社工的项目管理工具书》，并印发《关于高效项目管理实践80问》、《财务的力量——关于非营利社会组织财务管理的108问》等书。 2020年11月，汉达正式成为PM4NGOs课程训练的合作伙伴，引入PMD(国际公益项目管理)的系统培训和认证考试。以PMD发展为平台，开展国内地区Project DPro（又称PMD Pro，发展领域项目管理专业）培训和认证考试。PMD发展使命：致力于推广全面、专业的公益项目管理体系，促进本土化应用与发展，实现公益效能最大化。PMD发展理念：让项目管理有据可循 让公益成效明晰可见