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理念牵引、制度支撑、多轮驱动、系统整合……新时代下，一名好校长还等于一所好学校吗？
校长会 观察
苏联教育家苏霍姆林斯基曾说过：“一位好校长就等于一所好学校。”这句话在很长一段时间曾被奉为圭臬。从某种意义上来说，校长是一所学校的灵魂，一个好校长能成就一所好学校。校长的品质、思想、学识、办学理念及管理水平对学校的发展起着关键性的作用，但仅依靠一个好校长的学校，能成为一所好学校吗？
在互联网、大数据、人工智能激荡起时代巨变的今天，“一名好校长就是一所好学校”的认知已被彻底颠覆，学校更多呈现出“理念牵引、制度支撑、多轮驱动、系统整合”的状态，通过清晰、有效的授权与分工，从每一个维度，去顶高学校教育的空间高度，推动学校教育问题的系统解决。那么，在新时代下，如何才能造就一所好学校呢？跟着“校长会智库”（ID：xiaozhangclub）一起来思考。
01造就一所好学校，应该靠什么？曾经，很多学校在“一个好校长就等于一所好学校”的观念指引下，把校长认定为是决定一所好学校的主导因素。长此以往，一方面可能会形成校长的“个人英雄主义”，导致“权威管理”“人治管校”，成为限制一所学校发展的天花板；另一方面，这种观念无形间给校长带来巨大的事业压力，却让众多教职工产生事不关己，高高挂起的心态，认为学校好不好是校长一个人的事，永远停留在走一步看一步的状态，过度依赖校长，总等着校长拍板，布置任务，靠着校长一个人“发光发热”。
我们从不否认校长对于一所学校的重要作用，但一个校长直接决定了一所学校的好坏肯定是不正常的。这说明学校还没有形成成熟的，被大家所广泛认可和坚持的，具备可持续发展的规划和理念，更没有形成科学民主的决策与运行机制。即便学校有过辉煌的过去，也没有沉淀为共有的价值和文化。一旦好校长离开，这所学校的光辉也随之消散。
学校的发展需要理念的牵引，文化土壤的滋养，制度的支撑，系统的整合、更需要队伍的保障。对于推进学校稳步发展，抵达愿景而言，最关键的是全校上下要一股劲，一条心，拥有普遍认同的价值共识，拼搏奋进的共同目标。
“一个人可能走得快，但一群人才能走得远。”一个学校的未来不是靠一个好校长支撑起来的。好的校长应该具备强大的规划力，这是校长领导力中的核心能力，能精准规划好学校的发展目标，并带领着全体教职工群策群力，积极参与擘画学校的未来蓝图，一起探索实现目标的路径，规划好脚下的每一步。如是，即使好校长离开，这所学校依然是一所好学校。
那么如何淡化校长的个人色彩，在学校形成“理念牵引、制度支撑、多轮驱动、系统整合”的发展状态，团结全体教职工的力量，共同造就一所好学校呢？这时，学校发展规划就成了一个非常重要的抓手。02制定发展规划不是校长一个人的事
学校发展规划，是学校最真实的“施工图”，直接决定着学校的方向、路径、速度和节奏。因此，大多数人都觉得，这一看就是校长的“活”。在这种情况下，有些学校的校长则认为“规划无用”，“计划赶不上变化”，因而会把任务下放到中层，让其在规定时间内完成规划文本。由于缺乏对学校整体工作的深入调研，又迫于“上交任务”的压力，最后中层干部只能东拼西凑后交差了事。
这些学校的校长和中层干部把编制规划作为上级布置下来的、学校不得不完成的一项指令性工作，只关注“成文”，把发展规划写得“天花乱坠”，看似“高大上”，实则“假大空”。这样制定出来的规划徒有形式，难以指导学校的未来发展，最后只能落入“规划规划，墙上一挂，全是鬼话”的境地。
这是学校管理团队缺乏对规划工作的重视和价值意义的深度认知的结果。规划工作从表面上看是最后呈现一个规划文本，即“成文”，但实质上所涉及的是“成事”“成人”的问题，即关于未来发展的涉及全局性、基础性、战略性的重大事项，关乎学校团队所有人未来一段时间内的工作重点，是成文、成事、成人的统一。因此，制定发展规划不是校长一个人的事，也不是某些学校中层干部的任务，而是需要全体教职工的积极参与。
制定规划的过程，即是“分工合作”的过程。所以规划工作从不怕把场面搞大，甚至还应该把气氛搞得轰轰烈烈，让更多人参与进来，调动全体教职工的积极性和创造性。在学校管理团队的统领下，各部门之间的密切合作，确定部门工作的核心项、排除部门工作的重复项、寻找部门之间的互补项、明确部门之间的支持项。只有大家都充分了解、支持、认可的规划才有实施的可能。03以发展规划提升学校团队的整体执行力
发展规划是实现学校“理念牵引、制度支撑、多轮驱动、系统整合”的一个支点，同时也是促进学校管理、提升学校团队整体执行力的一种重要手段。
对教职工个人而言，编制规划的过程中能提升他们的整体思维，促进他们的主动发展。规划让组织中的每个成员看到了自己所做的具体工作在全校工作大局中的价值、在学校长远发展中的意义，进而提升每个人的归属感和责任感，提升工作的积极性、主动性、创造性。
对于校长而言，发展规划可以对校长的顶层设计起到促进作用。一方面，规划的过程是举全校之力帮助校长谋划学校未来发展的过程，明智的校长一定能够凭借规划的过程了解大家在想什么，能够更加全面和深入地摸清学校各个方面的情况，听到或由此形成一些有益于学校改革与发展的新信息、新思路和新点子。另一方面，在制定规划的过程中，也能推动校长重新思考学校“从哪来”“到哪去”的命题，找准学校发展的定位，这是学校战略发展目标调整和改进的一个重要契机。
对学校这个组织而言，规划凝聚了集体的意志，确定了学校未来的发展目标，获得了规划在全校贯彻执行的合理性和合法性。使管理团队与普通教职工明确了需要为之奋斗的共同愿景，有利于全体人员同心同德同向同行，推进组织目标的实现；与此同时，发展目标还可以作为标准，用于过程的控制以及结果的评价与反馈，有利于提高学校团队的整体执行力。
一份好的发展规划能成就一所好学校，能促进一所新学校的快速崛起，能帮助继任校长快速打开局面，能撬动整个学校的发展变革。那么，什么样的规划才是好的发展规划呢？
规划得再好，无法实施，那就是纸上谈兵，一样毫无意义。那么规划如何才能在学校贯彻落地，推动学校整体提升呢？
为帮助学校设计一份好规划，并实现规划的落地实施，校长会智库联合众多专家学者，和真正摸爬滚打在一线的校长、名师，推出“让规划在学校落地”计划，并将在8月15日-21日，举办“以‘学校规划’提升团队执行力深度研讨会”，通过线上直播课程和线下孵化营相结合的形式，针对各学校的发展规划进行专业的诊断与提升，从而助力学校整体变革，实现高质量发展。
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