影子里的刘肖

一次发布会上，有记者问郁亮：“郁总，万科提拔职业经理人的标准是什么？”

郁亮当时回答说：“当然是能够带领团队打胜仗的人。”

文 | 陈喜儿

任何思想都有源头，就像任何人都有来处。

翻看贝索斯和马斯克的传记时，我们会发现他们对太空的向往和对生父的厌恶有着共同的精神源头，即他们在青少年三观成型时期都非常喜欢阿西莫夫和海因莱因，共同喜欢的作品是《基地》。

小贝索斯在《一网打尽》里说：

造访图书馆仿佛让我坠入爱河，与著名科幻作家如罗伯特·海因莱因和艾萨克·阿西莫夫难舍难分。

受美国文化影响的当代企业家在青少年时期受到科幻影响完成三观建设，那中国企业家的思想和商业启蒙来自哪里呢？

我猜，是王阳明和稻盛和夫。

01 

刘肖的竹节

稻盛和夫的一生有很多理论。

他用竹子的成长来比喻企业的发展，克服了一次萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。他说，这样的竹节是至关重要的。

9月17日，万科秋季例会最后的总结发言，郁亮的16页PPT里，有11页讲的就是“竹节”的故事。

我们暂时难以预测万科的下一个“竹节”会出现在什么时候，但是刘肖的“竹节”就在此时此刻。

——万科北方区域的沈阳公司、北京公司、原唐山事业部（即现冀北公司）发现违规违纪问题，已介入司法程序。直接导致此前的北方区首席合伙人、首席执行官刘肖被全公司通报，罚款两年俸禄1000万，并连降两级。

加上刘肖的身份，一直被视为“郁亮的左膀右臂”、“郁亮的嫡系干将”甚至是“嫡系中的嫡系”。

这样一来，故事线、气氛组、话题性，全都有了。

1979年出生的刘肖，30岁加入万科，从投融资与营销部门做起，到浙江万科南都总经理，再拔擢北上，任北方区首席合伙人、首席执行官。在分管部门3年，浙江3年，北京6年，今年6月调回万科总部，任集团执行副总裁、首席运营官。

所谓“贵人三年遇，良人一生求”，刘肖原本跟万科只是“露水情缘”，在深圳区域战投部工作时，因难以融入深圳万科文化而离职，后来在其哈佛同学孙嘉的帮助下，不久便重回万科。之后成为了郁亮的左膀右臂、战投帮的核心成员。

由此，尽管刘肖在入杭第二年，就帮助杭州万科年销售额首次突破100亿，但在其他人看来，这些成绩都是建立在郁亮的帮助之上。作为“战投帮嫡系中的嫡系”，在杭州只要刘肖看上的土地，集团都会同意购买。这是其他地方公司享受不到的福利。

而对于刘肖来说，遇见孙嘉、遇见郁亮只是人生巅峰的第一步，遇见杭州楼市的重启，才是最为关键的第二步。

2012年4月，刘肖“空降”浙江，在“前任”的基础上提出了“三好住宅”、“四有社区”等新模式。

杭州在万科内部有着独特的意义。杭州地产圈有这样的一种说法，刘肖确立了杭州万科的市场地位，而真正树立杭万精神的，是周俊庭。 

2014年，王石受无印良品邀请在东京无印良品总部对其员工进行了一个半小时的讲演，其间王石唯一一次提到的万科国内项目，是杭州良渚文化村。如果更细地说，是2010年前后的良渚文化村。

这时候的王石对日本的建筑艺术是痴迷的，他愿意不计成本派1000名工程师到日本学习前沿的建筑知识。而他觉得自己拿得出手给到“老师”去品鉴的，也是周俊庭治下的杭州万科。

那么，周与刘的区别在哪里？

周是乐观的人，乐观的人顾虑少、热情、积极。周是无印良品的粉丝，他会因为自己的喜好全力以赴引进无印良品设计、无印良品理念、无印良品商品。让这种理念融合到自己的产品中去。

稻盛和夫用“乐观的人”和“悲观的人”给职业经理人做分别：事业的起始一定需要乐观积极的人。一旦这个阶段把事业的大方向确定了，企业就需要找到那些专业但悲观的人士去做计划。

这些制定具体执行计划而悲观的人士，往往是接受了许多专业知识训练的所谓高知人群、高智商人士。

他们的专业性往往会使他们走向保守。他们会怀疑任何挑战新事物的可能性。用通俗的话讲，他们凡事不是往好的方面想而是往最坏的方面想。甚至任何犄角旮旯、根本就不可能发生的方面，他们都可以设想出困难。

他们的优势也很明显——让企业稳步增长。

彼时，杭州楼市外来大鳄云集，水土不服一直是外来房企们的普遍困境。在本地，有绿城、滨江等几大房企坐镇，可以说是铜城铁壁，滴水不漏。

尽管万科总裁郁亮曾多次声援“每个城市都很特殊，杭州人没必要强调自己的特殊性”，但如何坚持本土化仍是留给刘肖的重要议题。

2013年，万科在杭的销售额首次突破100亿元。当时，还在杭报做记者的刘德科这样写道：“这是万科要在杭州超越绿城的节奏。”并不吝溢美之词夸奖刘肖，“绿城总部所在地的杭州与被绿城深度洗脑的杭州购房者，将欣赏到一场由万科导演的楼市大片。”

文质彬彬的刘肖，不仅“硬”闯入了杭州的主流梯队，让万科占得一席之地，还大有扬名立“万”的声势。

02 

秀“财”遇上兵

事实证明，带领新事业再上一个台阶，需要的还是一批乐观的人。

到了新事业的实施阶段，无论事前预想得多么仔细或者完备，一旦实施起来，那些预想不到的问题、困难、障碍都是绝对不可避免的。

2015年，刘肖辞别西湖，也告别了荡舟湖上的欸乃之声，到北京接替毛大庆成为万科北方区域的掌舵人。

与杭州不同的是，北京的“前任”并没有给刘肖留下“丰富的资源”，只有年度销售额200亿元的战绩等着他超越。北方的政商关系、人事结构都颇为“复杂”，刘肖可以说是单刀赴任。

媒体曾这样描述：“这位看上去颇有点书生气质的职业经理人开始了对北万大刀阔斧的改革。”

从历史的长河回溯，那些人性的闪光点往往是放下屠刀、立地成佛，或是佛也生愤怒的那种反差感。

这就是为什么，王阳明杀贼讨逆，文人统兵典范、破心中贼成为了大明王朝最脍炙人口的故事。

以“改革派”面目出现的刘肖，把最主要的精力放在了企业转型方面。“新官上任三把火”，刘肖的第一把火就是推动北万的6大转型计划。

这一计划代号为“6＋X转型计划”，包括了存量资产改造、商业、泊寓、万链装修、V-link、养老业务。

第一年，刘肖成绩不错，以165.9亿元拿下北京楼市2015年销售冠军。

2016年，借着房地产市场火爆的行情，整个北方区域贡献了超过800亿元的业绩。

有了业绩做依托，这让刘肖有了底气。2015年，刘肖主导北万牵手链家，成立了家装平台万链，公开数据是，2016年实现了5000单业务规模，5亿元的销售额。

存量改造方面，万科收购了十里堡的西单商场；与国开新城成立合资公司，开发了门头沟项目。

养老方面，万科嘉园开业，同时拿下了多个项目，2018年5个项目集中入市。

2019年，万科随园养老中心开业；2020年，国内首个集体用地长租公寓，万科泊寓成寿寺店开业，万科街区改造项目望京小街开业；2021年，则将重点放在了科创园上。

业务线“破圈”之余，富有创新精神的刘肖还开始向内部决策机制“动刀”。

2015年，北京香山，刚上任的刘肖带队召开了一次“战略解码会”，提出要破除万科此前“总经理-副总经理-部门经理-主管-团队”的5级管理结构。

这次会议，相当于万科内部的一次“红船会议”，奠定了此后推行“事业合伙人”制度的基础。

随后，以“GTVK”为代号的合伙人制度开始推行，分别代表G公司级任务、T战团级任务、V战队级任务以及K战斗级任务，分四个层次，层层递进，各层分别领任务。

“实际上公司是由很多任务构成，比如买地、设计等等，那么以任务来构成团队，组织结构就变成了任务导向型。”刘肖曾这样介绍。

那两年，万科精兵简政、向管理要绩效的运动开展得轰轰烈烈。刘肖带队召开的会议，则一次比一次有“高度”，战略解码会不满足于开到香山，还开到了泰山、华山、嵩山、恒山、衡山等，与万科创始人王石攀登珠峰遥相呼应。

总结而言，刘肖之于北万的贡献，更多在于事业合伙人制度的推行和对多元化业务的探索，唯独不在于业绩。

2016年12月，北京市国土资源局推出3个100%企业自持租赁地块，其中万科以50亿元价格获得海淀永丰18号地块；万科和住总联合体以59亿元代价获取19号地块。这两地块就是今天的万科翡翠书院——这是备受诟病的一次血亏拿地，也是刘肖的一大败笔。

北京万科在这个项目上投入了170亿元，租金寥寥，长期运营还需持续输血。

北京不仅没有成为万科的主场，反而变成万科在一线城市边缘化的象征。在北京，万科只有在青龙湖、台湖、赵全营等远离主城区的边角偶有出手，市场上的声音越来越小。

2020年，万科北方区域销售额1501.74亿元，创下近6年来新高，但其在整个万科销售额中贡献的比例21.33%，创下近6年来新低。

同年，万科新增项目168个，北方区域新增数量为44个，但接近三分之一的项目，都集中在东北、山东和河北。

北万，已然“失守”。

杭州与北京，虽然都在京杭大运河的两端，有着同样的水域，同样的码头，市场环境却有着天壤之别。

如果用古人来比拟刘肖，大概也只有周瑜周公瑾。范大成评价周瑜“世间豪杰英雄士，江左风流美丈夫”，是不可多得的青年才俊。

刘肖大概也会想，“遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发。”

然而，精于财务和投资业务的刘肖，如何也料想不到，有一天会栽倒在“财务”问题的阴影之下。

根据报道，刘肖“摊”上事，起因是万科在内部调查中，发现原北方区域沈阳公司存在违规违纪问题，北京公司及原唐山事业部在财经纪律自查自纠中，亦发现多起违规问题。

业内看来，违规违纪问题可能不止一件，也不局限于某一个城市公司，很可能是一个区域性、普遍性的问题，万科最终决定，对北方区域经营与管理负总责的人进行处罚。

刘肖作为管理层，自然难辞其咎。

03

文臣的尴尬

“治国譬如治家，耕当问奴，织当访婢。陛下今欲伐国，与白面书生辈谋之，事何由济！”这是心如死灰的沈庆之再三向宋文帝规劝之后的心态。

什么意思呢？沈庆之说治国与治家一样，耕当问奴，织当访婢，跟白面书生说这些没有用的。

沈庆之的话，意思是“让专业的人干专业的事”。

反观万科的发展史，自创始人之后，大部分皆以“文臣”主政。靠卖鸡饲料起家的王石，算是敢拼敢干的武将出身，文武双全，有着雄才大略。

而后，万科发展迅速，人才需求逐年增加。从1999年底开始，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量。

到2007年，万科已经发展到千亿的量级，随之启动了“007行动”——对外更多的叫社会精英行动，开始走出房地产行业，去业外寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。

那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆续加入到万科。

可以看到的是，来自麦肯锡的刘肖就是当年“007行动”中的种子选手。

推崇事业合伙人制的万科体系，项目公司小股操盘模式蔚然成风。而业务能力集中在“财务、投资”方面的刘肖，最擅长的也是资产运营。

 “在一定程度上，不属于传统的房地产思路。”业内如此评价。

那么，“既见过猪跑、又吃过猪肉”的刘肖，亲自下场杀过猪吗？

麦肯锡公司喜不喜欢“表外”，我们不知道，但房地产企业对“表外融资”的热爱，苍天可鉴：

一，可以通过表外，粉饰企业财务状况，隐藏负债，对优化报表起着“滤镜”的作用；

二，小股操盘模式成为“香饽饽”，为表外融资（及不可知的利益输送）提供了绝佳的“土壤”；

三，表外做多了，也成了一门“创新”的融资方式。

常在河边走哪有不湿鞋，即便是宇宙前三的万科爆出“影子公司”，既在意料之外，也是情理之中。

不懂“杀猪”的刘肖，恐怕之后也难以吃上猪肉了。

IPG中国区首席经济学家柏文喜告诉《问渠人物》，“影子公司”确实是行业的普遍现象，但是因为各家房企为了债务出表或者利益输送，必然会非常隐秘。

如今的万科早已不是一叶扁舟，而是一艘巨轮，最后事发的，却只因一个小小的区域公司，这就不难理解，“浓眉大眼”的三好生，终究也难免陷于难以启齿的“灯下黑”的窘境。

千里之堤溃于蚁穴，自此撕开了万科“向下管理”混乱的冰山一角。

柏文喜说，这也揭露出了行业内较为普遍的这一问题与现象，对整个行业会有警示作用。但下一步，只会做得更隐秘低调和更圆通，但不会杜绝。

“耕当问奴，织当访婢”，如何管理下沉，躬身入局，为了企业的长治久安，或许是摆在昔日崇尚精英文化的万科面前的一道难题。

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