科沃斯钱程：战略，就是学会放弃

在资源不够的情况下做最正确的选择。

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定焦（dingjiaoone）原创

作者 | 阿伦

编辑 | 方展博

扫地机器人和洗地机，最近几年快速崛起，在国内年销近800万台、拥有232亿元的合计市场规模。

科沃斯，是这两个领域里的领跑者。这家已经成立25年的苏州企业，一直在“地面清洁”赛道耕耘。最早，科沃斯靠代工吸尘器起家；后来，转型研发自主品牌、凭借扫地机器人打出一片天地，并且逐渐丰富了产品线；再后来，从单一品牌向“科沃斯+添可”的双品牌局面过渡，推出的添可洗地机成为了科沃斯集团新的增长引擎。

2022年，科沃斯营收达到153亿元，净利润16亿元，市值一度高达1000亿元。有人说，它是中国制造业在细分领域里的“隐形冠军”。

不过，在疫情等多种因素的影响下，扫地机器人和洗地机最近两年也不太好过。2022年，科沃斯的营收还在增长，但扫地机器人和洗地机的销量都有所下滑。与此同时，这两个市场也变得越来越“卷”。在扫地机器人领域，石头、云鲸有不小的市场份额；在洗地机领域，追觅的追赶势头也很猛。如何保持自己的领先地位，对科沃斯而言是个挑战。

这考验着科沃斯掌门人的智慧。钱东奇，是科沃斯的创始人，也是科沃斯集团的董事长。作为改革开放以来第一代创业者中的一员，65岁的钱东奇早已把企业代际传承的议题摆到台前。2018年科沃斯在上海证券交易所挂牌上市后，钱东奇开始把儿子钱程推到台前，并且一步步放手给这位年轻的科沃斯接班人。

钱程，是90后，2012年从国外留学回来，加入科沃斯，从电子商务经理做起。在成为科沃斯家用机器人事业部总经理之前，钱程的主要工作放在国际业务上。如今，钱程是科沃斯集团的副董事长，也是科沃斯服务机器人首席执行官。对于这家有着25年历史的企业，钱程正在带来越来越多的影响。

科沃斯如何在复杂的市场中保持竞争力？战略上，这家企业在发生哪些大的变化？未来的科沃斯，又会变成一家什么企业？带着这些问题，日前，「定焦」跟科沃斯集团副董事长、服务机器人首席执行官钱程做了一场对话。

以下是核心内容：

新CEO的三件事

定焦：2022年，科沃斯的营收有增长，但利润是下滑的，核心业务服务机器人和智能生活电器的销量都有不同程度的下滑。对你而言，这是不是比较艰难的一年？2023年，市场有没有向好的方向发展？

钱程：去年我们整体的业绩还在增长，但利润确实有一些下降，主要原因是我们在加大研发投入，去年的研发投入是7.4亿，同比增长了35%。这些投入会在未来展现它的价值。另外，去年我们没有做大的核心产品迭代，但是今年下半年我们会有重要的产品发布，我觉得科沃斯会再次拿出让大家眼前一亮的产品，推动行业变化。

如果用长线的眼光看，科沃斯就是在周期性中不断成长的。2018年上市之后，我们一度也有业绩压力，但是挺过去后企业又有了新的突破。背后的支撑就是，我们一直在追求核心能力上的改变。

今年整个市场都在恢复，618扫地机器人行业的整体销量也在增长，我个人认为下半年会越来越好，对未来我们还是很有信心的。

定焦：扫地机器人和洗地机之外，还有哪些产品可能会成为科沃斯未来的明星业务？

钱程：未来2-3年，我们希望能打造2-3个20亿规模以上的产品线。首先是割草机，去年发布、今年上市，我们的割草机一直处于供不应求的状态。现在的割草机和当年的扫地机器人非常像，大部分是非智能的。我们把做扫地机器人积累的技术放到割草机里，相比以前的随机割草，我们能做到逻辑切割。另外，以往割草机是柴油驱动，现在都在转纯电，无论是噪音还是效率都有很大改善。当然，割草机短期内主要的目标市场还是欧美。

其次就是擦窗机器人，市场潜力很大，我对它非常有信心，国内市场、全球市场基本上还没有人在做这个品类。

定焦：除了产品线的扩充，科沃斯还会在哪些方向上寻求突破、让公司业绩变得更好？

钱程：主要是技术。我们所在的产业是强技术驱动的产业，我们为什么会感觉这个产业现在的增长不如上个10年那么快？而且各家的产品看起来也都差不多？其实就是因为创新不够。我们希望，基于以往的积累，科沃斯能在软件、硬件、机电控制、算法等等层面，给行业带来一些新的东西。

定焦：你接手科沃斯的核心业务已经4年了，能否介绍一下这4年科沃斯在战略和业务上主要的变化和过程？

钱程：我们的目标非常明确。第一，全球化；第二，多品类；第三，高科技。

全球化非常重要。中国市场固然很大，但如果看地面清洁行业，中国可能只占全球的1/3。所以我们必须要成为一家全球化的公司，我们希望海外市场贡献的营收占比未来能达到40%。

我们也希望成为一家多品类的公司。我们非常坚定地认为，我们有技术能力、有品牌能力，就能做好多品类。

当然，也要成为一家高科技公司。高科技公司的标志，首先要有绝对领先的品牌，要有引领性，然后要有能推动行业进步的领先技术。

战略要讲究“略”

定焦：从吸尘器代工到扫地机器人、多产品线家用机器人，如今更是“科沃斯+添可”双品牌驱动，你认为为什么科沃斯能够实现多次转型？

钱程：科沃斯在地面清洁领域深耕25年，我经常会把它的发展经历拆成三段。第一段是1998-2008年，这10年基本上在做代工、做外贸，赶上了改革开放的浪潮；第二段是2008-2018年，这10年国内市场蓬勃发展，我们做自主品牌，并在2018年公司成功上市；第三段是2018-2028年，在这10年，我们要做国际化、高端化、高科技化。

我们在地面清洁领域积累的核心能力，放眼全球都很稀缺。做代工的时候，我们就是行业里领先的代工厂，靠的是创新的产品。做自主品牌的时候，我们选择了扫地机器人这一创新的品类，而不是吸尘器。添可的成功也是如此，我们做成一个品牌，继续创新，做了另一个品牌。所以，我们是一家认为自己总能做得更好的企业。我们的内核就是创新，用创新改变人们的生活方式。

定焦：在转型的过程中，拒绝过哪些诱惑、经历过哪些质疑？

钱程：太多了。我们从代工转做自主品牌的时候，很多人都来问，“能不能把你做的产品给我？我可以给你很大的订单。”当时自主品牌的生意还很小，拒绝这个诱惑是需要勇气的。我觉得一个企业讲战略，就要讲究“略”，放弃该放弃的东西，聚焦资源。很多做代工的企业想转去做自主品牌，但是想得比较多——我能不能放弃我原来的客户？我的自主品牌还没起来的时候，原来的客户流失了怎么办？

企业会面对很多这样的选择题。我们做添可的时候，大家觉得很奇怪，你已经有一个好的品牌了，很多中等规模的企业基本上就一个品牌，你为什么觉得自己能做成功两个？因为做新品牌意味着加大团队投入、研发投入和品牌投入，怎么从组织上保证新品牌的成长，都考验着企业的战略管理能力。战略，就是在资源不够的情况下做最正确的选择。

定焦：近几年，市场上有很多新选手崛起，科沃斯会担心被赶超吗？在当前市场立足的核心壁垒是什么？

钱程：小米来了怎么办？海尔、美的来了怎么办？我们被这样问也不是一天两天了。事实证明，科沃斯的团队组织能力、持续创新能力、稳健运营能力都是足够强的。当一个企业走在行业最前面的时候，绝对不能丢掉对创新的渴望和能力。你创造了一个市场，一定会有人来卷你，你如果跟他用一样的方式去卷，只会把自己卷死，你唯一能战胜对手的机会，就是靠创新重新拉开差距。

定焦：在营销和渠道上，有什么经验可以分享？

钱程：创新不只体现在产品的研发上，也体现在市场上。过去几年，传统的货架电商模式转向内容电商模式，后者以小红书、抖音为代表，品牌要思考怎么用图片、用视频、用账号背后的人传递产品的真实体验。如果有新的渠道出现，我们一定会紧密合作，而不会被传统的渠道拖住。比如，添可的发展和抖音的发展是相辅相成的，洗地机体验视频的视觉冲击极强。我觉得这是中国的优势，因为国外渠道创新能力没我们强。

我们不断追求把优秀的产品放在适合它的舞台。当年在线下推广扫地机器人的时候，我们发现电子商务可以更快地让全中国的消费者了解和接触到扫地机器人，所以非常快地做出转型。当然，现在我们线下渠道的增速也很快，目前有300家线下店。未来，我们会逐渐提升线下渠道的占比。

定焦：价格方面，扫地机器人和洗地机有哪些趋势？会越来越贵吗？

钱程：我们需要有好的品牌来吸引高端消费客群，因为高端消费客群可以对创新支付一定的溢价，然后溢价又可以反哺我们持续创新。

但我个人并不认为价格会继续上涨。因为过去几年发布的产品，里面加入了很多消费者需要的好的技术，所以成本也会比较高，但这个趋势不会一直持续下去。

不是创业者，但要有创业者心态

定焦：2019年开始接手集团核心业务时，你面临着哪些难题？如何解决的？

钱程：两个难题。第一个难题是组织。我在做CEO之前，做过国际事业部的负责人，那时候我就认识到，如果科沃斯最终想成为一家全球化的公司，就不能分成中国、海外两个部分去经营，而应该打造一个全球总部的概念。所以，成为CEO之后，我要促进组织融合，如何让只做过中国市场的同事有全球视野，这是个挑战。真正的全球化公司，不只是把产品卖到海外，而是你的员工、供应链、合作伙伴、你的创新，都要善用全球资源。

第二个难题是创新和研发。我在尝试大力推动我们的创新和研发能力，我们怎么才能做到更高端、更领先？怎么做到多品类？这是过去几年我思考的问题。我本身并不是理工科出身，所以需要花很多时间和精力。

定焦：你如何评价你自己的管理风格？作为接棒者，和父辈的管理风格有哪些不同？如果出现理念碰撞，如何达成一致？

钱程：我必须给我父亲很多赞美，在全球地面清洁领域，他自己开创了两个品类、做成功两个品牌，他有着极强的用户思维、市场感觉，在同辈的创业者里，他毫无疑问是佼佼者。

我们日常肯定会有分歧，但是我们能非常好地管理我们的分歧，我们的关系还是很融洽的。我的父亲是一个能给我空间的人，因为他自己就是个创业者，他知道一个人要想成长必然要自己经历一些困难。虽然我认为自己不是一个创业者，但做事的心态还是创业者心态，我不会继承原封不动的东西、按照体系去让企业运动，而是想靠自己推动一些变化。他很睿智，给我空间，也容忍我犯错。

定焦：伴随科沃斯的壮大，要掌管的事情越来越多，责任越来越重，你觉得自己可能存在哪些局限？

钱程：首先，这两年我花很多时间在产品研发上。因为我们是做机器人的公司，我必须充分理解技术的底层原理；其次，对我而言，未来很重要的是战略思考能力，企业做到这么大，每一个重要决策都有可能是关键决策。我是不是能做对的决策？这需要战略思考能力。

*题图来源于科沃斯。

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