及应用手册》、《公益职业:这个正常但不寻常的职业》、《从人到组织：公益机构人力及组织能力调研报告》、《数据观察|中国公益人才能力发展趋势2021》。提高人员能力和组织效能，释放爱与生命力。

及应用手册》、《公益职业:这个正常但不寻常的职业》、《从人到组织：公益机构人力及组织能力调研报告》、《数据观察|中国公益人才能力发展趋势2021》。提高人员能力和组织效能，释放爱与生命力。

公益职业人是公益事业的操盘手，其能力水平决定了公益事业的发展水平。但当前公益人才的能力发展得不到系统、专业、针对性的支持。“中国公益人才能力导航——公益人才能力360评估服务”是国内首个专门针对公益人的能力测评工具，使个人、机构能获得客观、全面的能力评估以及发展建议。同时，通过个人和机构能力评估数据的积累，形成行业人才能力数据库，为行业提供人才能力现状的数据化扫描，和未来发展趋势的洞察和方向指引。借助数据使对公益人的描摹更有整体性、客观、精确。让人才能力识别与发展可衡量、可比较，提高针对性、有效性。该项服务的研发和观察报告的撰写由墨德瑞特实施，得到了博世中国慈善中心、南都公益基金会的资助，北森云计算公司赞助了360在线测评系统。如何将能力数据化？数据化超越故事式、基于个人经验的对公益人的描摹萃取了把公益做好所需的高效行为，将其集合成能力，并基于行为进行评价测量和统计。高效行为的萃取来源于墨德瑞特分别在2017年和2018年研发并向行业开源的《中国基金会工作人员素质能力库

前言“共享HRVP”计划是墨德瑞特推出一项深度服务计划，针对业务已经相对清楚，需要进一步完善人力资源体系化建设的公益组织，通过长程（1-2年）的诊断、咨询、陪伴、赋能和督导，使人力资源体系在公益组织内部能够良好地运转，从而帮助组织实现战略目标达成，业务的快速良性发展。墨德瑞特在每一家组织开展具体服务前，首要一点都要清楚了解该组织的战略方向是什么，战略解码做的如何，以及目标落地情况。因此可以说组织战略决策和目标成为首先要明确和清晰的第一关，换句话说，如果战略目标不清晰，就很难做好后面的整个人力资源体系的建设工作。1月23日下午，墨德瑞特特别邀请资助者圆桌会议的负责人李志艳同”共享HRVP计划”所有会员组织中的40位伙伴一起对话，共识制定战略的流程、工具、结果、决策方式，重新审视自己组织的战略是否清晰，衡量战略——组织发展的第一关是否过关：战略分散还是聚焦？使命愿景是否与战略密切相关？战略目标制定是否具体可衡量？战略分散还是聚焦我们现在工作中，最重要的工作就是说“NO”不同公益组织在战略制定中面临的问题和挑战也不尽相同，“难以聚焦和变化快”则是突出存在的现状：有的组织看到了所在领域和行业中整个链条上的不同问题，很希望进行整体和系统性的干预，但从战略上好像很难聚焦。有的组织内部有很多声音，每个声音主张的战略方向也不尽相同，因此机构的业务方向似乎也变得很多元。有的组织为了满足不同资助方的要求，申请的项目方向分散，长期积累下来，战略成了一个框，什么都往里装。还有的组织一直没有明确的战略，是因为感觉到外部环境变化比较快，组织也需要适应这种不断变化迭代自己的战略。美国著名洛克菲勒基金会曾说：“我们现在工作中，最重要的工作就是说‘NO’”。李志艳在分享中用了一个词“力出一孔，利出一孔”。原意出自管仲“利出于一孔者，其国无敌。”任正非借用此话：如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。李志艳强调说：战略非常核心的要点——资源是稀缺的。公益组织人少钱少，就算是特别大的公司，它的资源仍然是稀缺的。这意味我们不可能在众多领域里头取得成功，需要集中我们所有优势的资源在极少数的领域（1-2件事情）取得成功。基本可以肯定地说，公益组织7、8个人做3、4件，事情是做不成的。我们在与公益组织互动中也发现，战略难以聚焦一方面是公益机构自身对问题和行业研究的还不够深入，还没有发现系统变革中的关键撬动点。从另一个角度讲，大多数领导人还没有完整经历过一个事情由0-1-10的过程，看不到一个点做下来在规模化过程中对人力、资源、资金需要量是非常大的，对投入的预估远远不足。尤其是公益组织所做的社会创新，是要面对原先可能并不存在的“市场”，需要看到承受教育“新市场”是要花费巨大投入的。在商业中也有一种普遍共识：战略考虑是集中资源瞄准行业的标杆客户，想方设法成为其供应商形成品牌效应和滚雪球效应，而不是分散资源去寻求众多小企业客户。“战略是科学，也是艺术和手艺。”战略管理，不仅需要有严谨与理性的数据分析和过程管理，而且需要针对组织中的人性进行洞察与应对，这就需要感性的，影响心智的领导力。李志艳对此阐述：“战略是艺术和手艺，规划时需要听取大家的声音，但是众多意见中形成战略决策绝不等于全员一人一票，战略决策还是机构一号位不可推卸的责任。”对于战略变化快的情况，李志艳的看法是：社会不停的变化，需要组织的每一个人做很多具体的决策。要在工作中有灵活，要调整，要迭代。但快速迭代不意味着我们的组织没有战略，在一个多变时代最稀缺、最难得的是明确一个组织不变的东西是什么？无论是青色组织类型其他新型组织，组织的使命、愿景、价值观和战略就是非常稳定，不能说变就变的。使命愿景是否与战略密切相关使命如何确定？可以试试从这三个重要的结构入手因此战略是否过关第二点，就是要看看组织的使命愿景是否跟战略密切相关？有的组织的使命、愿景、价值观往往更像是印在机构介绍首页上的三行字。有的组织员工比较能够认可和理解这三句话，但不能跟自己的日常的工作目标联系起来。大多数组织有使命、愿景、价值观，但跟机构制定的战略好像没什么关系。大多数公益组织都非常重视且能明确地列出自己组织的使命、愿景和价值观。但是我们观察，能够将使命、愿景、价值观和战略制定有效结合起来的组织并不多。无论商业组织还是公益组织制定战略时，都是从一个组织长期存在的目标出发，要回答清楚两个问题：“使命：一个组织为什么存在？”“愿景：组织负责人对机构长期发展成为什么样子的目标。”但是到此并不足够，李志艳在对话中特别强调这两点如何更细化和具体化：愿景描述的就是公益组织要解决什么社会问题？这个问题解决之后的样子？我们希望社会变成什么样子？由此每一个组织都要定自己的范围，

以下内容为1月5日晚墨德瑞特直播间《如何布局人力和组织发展》嘉宾分享环节：墨德瑞特合伙人杜爽发言内容，内容有一定删减特别高兴能够在这里看见很多的老朋友，也认识很多的新朋友，我自己一方面做了十年的机构负责人，所以深知各位作为机构负责人的苦与乐。另一方面，近两年我在墨德瑞特跟房晟陶老师、晓雪，我们一起做了很多组织、组织发展方面的研究和实践，也有一些感触，所以今天短短的几分钟想跟大家做一个简单的交流。这两年时间里我差不多走访了30多位机构一把手，在和他们的深度交流过程中，我有一些观察。

面对疫情，我们没能走上前线，那就“你们支援一线，我们支援你们”。向参与疫情援助的公益组织及公益从业者提供以下免费的顾问服务（在线形式）。愿我们在行动中共同增长能力，在能力增长中不断提高行动成效。

8项能力是作为独立贡献者的公益职业人所备的地基型的能力。你给自己打几分？事实上不管是独立贡献者，一些管理者和领导者在这方面的修炼也是不够的，很多跨界的资深人士也是在地基型能力上吃了亏。

三立人员能力。公益是由每个从业者实现的，从业者的能力决定了公益的效能。做好公益需要什么能力？如何发展这些能力？是每个公益从业人员都要面临的课题。而这个能力包含了价值观、通用能力、以及专业技能。

中国基金会发展论坛的平行论坛，2.0将做发布与解读，通过工作坊使参与者体验如何运用《公益组织素质能力库2.0及应用手册》使普通团队变成最佳团队。现场参与可点击下方海报扫码报名或点击阅读原文报名哦。

“业务”和“组织”之间有着永恒的“张力”（tension）。具体来说这两个张力：一个是“结果导向”与“注重过程”之间的张力；另一个是“从问题出发”与“以终为始”之间的张力。在这两个维度上，只有实现平衡，才有走向卓越的可能。公益组织常常野蛮生长惯了而极少把组织建设贯穿始终，这篇文章是一个提醒。本文约3150字，阅读需要8-10分钟。很多人认为野蛮成长期“做业务”是关键，“建组织”这样的事情等做大做稳之后再说。这种看法对吗？我不太同意。首先，别以为只有你经历了野蛮成长，别人都过得是正常的、快乐的童年。哪个成功的公司没经历过野蛮成长期？你可能说，我们行业不一样。与你同行业的也不只你一个公司。长期发展得好的公司，哪个不是在组织上有独到之处和先见之明？其次，别以为过了野蛮成长期，你就有时间搞组织建设了。你原来没时间搞组织，等你规模大了，你可能更没时间搞组织。忙完了这一阵，总是有下一阵子可以忙。而且，当你有了时间搞组织建设的时候，“组织”这个东西已经强大到你搞不懂、搞不动了。就像孩子都要上高三了，你再想起来去培养Ta的学习习惯，已经晚了。我党在野蛮成长的时候，也没忘组织建设。党对军队的绝对领导，发端于南昌起义，奠基于三湾改编，成型于古田会议。三湾改编发生于1927年，提出了“支部建在连上”的政治建军思想；古田会议发生于1929年，确立了思想建军、政治建军。没有这个关键的组织建设，我党会成功吗？再往后看，我党成功夺取政权之后，组织建设的难度降低了吗？到现在呢？所以说，组织工作是个长期持续的工作。还有，别老怪资本。资本的天性是贪婪、冷漠与短视。这个大家都知道。不过资本有一点好处，就是它对每个企业都是公平的。不可能出现它对你特贪婪和短视，而对别人特别温情和长远。用钱的时候你特爽，回过头来怨恨资本裹挟你只顾业务不做组织，是不是有点不太地道？或者你可能埋怨投资人给你关键的但错误的组织发展建议误导了你。在组织这个事情上，你去请教那些没有充分实业经验的投资人就是你的原则性、结构性错误。很多人去做投资不就是因为他们不擅长、不喜欢“组织”这种烂事吗？你还向他们求取组织真经？与投资人探讨点战略及业务模式的问题更靠谱点。如果你是商业模式+资本运作的天才，通过业务上的发展规避了组织上挑战，恭喜你，你可以高兴一阵了。不过我估计，与组织没有交融的商业模式，护城河也不会怎么深。被攻陷也是迟早的事，不是被竞争对手攻陷，就是被监管攻陷，甚至是被资本攻陷。当然了，如果你就想追求个轰轰烈烈，你也算成功了，聊天结束。还有，如果你只是想着赚一把之后就脱离实业去做投资，决定不投资于组织，我也就不多啰嗦了。对于还在试图探索在野蛮成长期组织建设之道的企业家，我提出一些思考和建议供参考。这些思考和建议不求系统全面，但求启发思考。组织的人数与组织的复杂度并没有必然的关系。别用人数吓唬自己或者抬高自己。很多在人数上野蛮成长的公司，岗位数并没有迅速增加。比如，电销、地推、客服等岗位最容易堆积人数，但对组织管理难度的影响不大。还有，一般来说，可以迅速、大量增加人数的岗位，专业技术含量都不会太高。另外，人数很多，一个公司的基本的组织单元也很可能不多。比如，一个类连锁企业（不管是互联网的或者传统行业的），基本的组织单元就是一个门店以及由多个店组成的一个区域。比人数的野蛮成长可怕得多的是，一个公司从来没有认真、深入地研究几个人数众多的典型岗位的特质要求、任务要求、价值观要求，更没有认真、深入、动态地研究一个组织单元的运作规律，然后就在那以野蛮成长为由原谅自己在组织建设上的各种不足。真正的挑战在于中后台（含总部）那些百十来个岗位。但我敢说，绝大部分单业务公司中后台的关键岗位不会超过100个，尤其是在所谓的野蛮成长期。100来个岗位的组织都搞不定，换人换思想吧（包括换自己的思想）。另外，敢于迅速大量增加人数的公司很多都是在提供着“非人命关天”的产品和服务，所以才敢“萝卜快了不洗泥”。你要是造飞机的，你敢不经各种严格测试，就让客户去试坐，帮你完善业务模式？如果你是开餐馆的，一个食品安全事故就可能导致公司倒闭，你敢野蛮成长？有些产品及服务的性质大大降低了对组织严密度的要求，从而也降低了组织难度。人再多也就是乱点而已，不是生死问题。野蛮成长期内还有另外一个有利条件，就是当时并不需要所有的组织系统都同时建。就像一个胎儿的成长规律，在某段时间内是某几个系统的（比如神经系统）的重要成长期，而不是所有系统都需要同时、等比增长（比如胎儿的神经、呼吸、骨骼肌肉、泌尿、消化等系统不是同时等比增长的，都有一定的先后顺序和规律）。组织也是由若干组织系统构成的。虽然没有那么整齐划一的发展规律，但不同的组织系统确实可以有阶段性重点。选择对了，建立组织的工作也会事半功倍。与此相关，还得说一下，有些创始人兼CEO所说的“做业务”也有两种不同的做业务。一种就是纯粹为了增长数字的做业务。另外一种是边做业务边建立业务系统的做业务。如果是后者，在野蛮增长期只重视做业务的错误还没有那么大，因为建立“业务系统”也是建组织的一部分。在野蛮成长期内建组织的另一个关键点是创始人兼CEO必须要动员组织里面的精英人群参与组织工作。及早建立一个强大的人力资源部固然重要，但组织工作远远不仅是个人力资源部的工作。不懂组织以及排斥组织工作的人也没什么培养前途（技术天才类人员除外）。对骨干们既要求发展业务也要求发展组织，是个一举多得的事情。但这个方面的认识及决策必须由一把手来实现。甚至为此有些公司把人力资源部降维为人事行政部都是个可行的策略。这样一来，业务经理们没有指责和甩锅的对象，反而可以倒逼他们组织管理的责任及能力。另外，建组织不仅是个重视不重视的问题，它背后还有更根本的世界观、价值观问题。我观察到，很多创始人兼CEO以及他们的投资人的领导力审美是处于三国演义里曹操的水平的。曹操认为“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。”这个流传很广的标准实际上是中国很多“奸雄”和“枭雄”的领导力审美。我得承认，秉承这种标准的人是很“聪明”的，他们谙熟了在中国目前这种社会环境下的“成功之道”。但这个标准我并不欣赏，因为我认为它缺了“敬天爱人”、“格物致知”这两条。在这种价值观指导下，“奸雄”和“枭雄”也会建立“组织”，但是我总觉得那种组织更像是“利益团伙”而不是组织。但我不欣赏又怎样？只能“敬而远之”而已。曹操还在那“冢中笑尔书生气”呢。关于在野蛮成长期建组织，我再提最后一点，有点偏理念：拥抱张力，而不是要试图消灭张力。“业务”和“组织”之间有着永恒的“张力”（tension）。组织和业务就像太极中的阴阳变换关系，组织问题会转化为业务问题，业务问题会转化为组织问题；组织方面做的好，会减少业务方面的压力；业务方面做得好，会减少组织方面的压力。更具体来说有两个张力：一个是“结果导向”与“注重过程”之间的张力；另一个是“从问题出发”与“以终为始”之间的张力。试图用“结果导向”去覆盖“注重过程”，初期很爽，但更大的问题很快就会涌现。同理，试图用“从问题出发”，“逢山开路，遇水搭桥”、“行动先于思考”、“摸着石头过河”的人才审美去排斥那些善于“以终为始”、“谋定而后动”、“讲究专业”的做事风格的人，初期也很爽，但是代价很快就得支付。在这两组张力关系中，“结果导向”和“从问题出发”是非常容易取胜的。在这两个维度上，创始人兼CEO必须实现平衡。这种平衡不是平庸的平衡，而是两极都很高的平衡。真正的高管、将才，都必须在这个两个维度上通过长期的修炼实现平衡。如果“结果导向”及“从问题出发”占了绝对上风，组织建设就很难开展，不管是在什么阶段。创始人如果因为对组织问题缺乏敬畏以及心存侥幸，而失去对公司发展节奏的把控，那将是很令人可惜的。组织方面一旦出问题，创始人兼CEO就很容易对公司发展节奏失控。If

教练——把有价值的人从他们现在的所在带到他们想去的地方。激发潜能，发展和成就他人。这也是墨德瑞特所认同的行公益之道，是公益从业者应具备的通用素质能力之一，无论对待下属、同事、还是服务对象。

专业、高效的非营利组织是使社会有温度、有弹性、有希望的重要力量。他们通常致力于：解决某类社会问题或满足边缘化的社会需求；传递善意，构筑社会理解及信任；代表某种价值观，理性对话，推动社会公平；……

在12个素质能力模块中，原动力、责任心及主动性、自适应力/生命力3个模块9个素质能力项属于“我与自我”的关系，对应的是如何自我定位、激励和成长。这些素质能力决定了一个人是否愿意做以及能否做长。

招商局慈善基金会以“关注民生、扶贫济困、热心公益、和谐发展”为宗旨，主张通过理性的思考、实事求是的态度、创新和可持续的做法，给人提供向上的阶梯，推动平等合作，建设更加富强、公正、美好的社会。

招商局慈善基金会以“关注民生、扶贫济困、热心公益、和谐发展”为宗旨，主张通过理性的思考、实事求是的态度、创新和可持续的做法，给人提供向上的阶梯，推动平等合作，建设更加富强、公正、美好的社会。

这两项是素质能力库里描述的“原动力”模块。类似于把公益行业总说的情怀用能力定义的方式更丰富传神的表达出来。做公益的人如果在这两个精神层面上没有任何一项，或是都比较弱，就不太可能在这个行业做的长远。

当作为一个行业整体，来面对政府和企业时，我们可以自信且自豪的说：作为社会的第三部门，我们可以在能力上说清我们是什么，我们为什么有价值。而无需总是用非政府组织、非营利组织这样的概念来反向定义自己。

此外，虽然本手册是为公益领域制作的，但其中很多内容对企业有直接的参考作用。我们欢迎企业HR了解和借鉴本素质能力库，并在有余力的情况下成为专业志愿者，在公益参与中学习，为公益发展助力。

但是，话说回来，漂亮归漂亮，心血归心血，自high归自high；漂亮、心血、自high都不能保证这个管理工具就一定会用出价值来。

招商局慈善基金会以“关注民生、扶贫济困、热心公益、和谐发展”为宗旨，主张通过理性的思考、实事求是的态度、创新和可持续的做法，给人提供向上的阶梯，推动平等合作，建设更加富强、公正、美好的社会。

“中国基金会素质能力库建立项目”由中国基金会论坛联合墨德瑞特管理咨询开展，招商局慈善基金会提供资助，期望通过构建素质能力库，搭建人力资源基础设施，为基金会人才的招聘、选拔、培训、发展提供基础和指引。

此文就是要把我对这个群体的初步观察分享给大家。我得特别强调一下，这些观察及探究绝对是非常初步的。如果这些观察成立的话，它们也只适用于那些民间操作型公益组织里的、真正做公益的人。

希望在3-5年时间里，用市场化的手段打通公益与商业的人才通道，解决非营利组织的招人难问题，并在此过程中为非营利领域的人力资源和组织能力提供咨询、培训、研究、倡导。