其他
前言对于以技术为核心竞争力的公司，往往会存在一些技术科研或技术实验室的团队，在主产品稳定后，避免不了要将实验室研究的其他技术进行孵化，衍生出新的产品来扩展新市场，完善公司更大的版图。技术创新通常分为2类，一类是成熟技术的改革，另一类是新兴技术的诞生，其中成熟技术的改革在一般公司更为普遍。成熟技术改革成熟技术改革从技术层面也可简单分为2类：第一类，是对技术本身进行改善并取得重大突破，如将处理器的运行速度从1分钟提升到1秒钟。该类常常能给企业带来显著的效率或利润提升，可能会引发产品形态的创新，或组织流程的创新；第二类，是对技术的边界进行突破或重组，如复印机被创造前其各项单技术均有，组合起来创造了复印机。该类需要依赖市场环境的接受度和成熟度，以及相关配套技术的成熟，常常没有明确的需求，同时缺乏市场或市场仍处于观望期。当技术需要产品化时，则需要和市场相结合，可以从市场方面去拆解，一个是市场需求强烈程度，另一个是市场新旧程度，将成熟技术改革的产品划分4种创新产品类型。以下将从“产品化难易程度、市场竞争压力、需求清晰度、产品形态清晰度、受公司重视程度”5个方面去描述其特征。组合创新型定义：在需求较强烈的情况下，技术也达到了成熟，相互推动的创新型产品。该类创新产品化难度适中，市场上往往有不少同类公司在尝试，能找到一些业界经验，市场竞争压力适中，在需求上，虽然用户有着较强烈的诉求，但在最终产品出来前，需求往往比较散乱，且可能存在大量伪需求，需要辨别，产品形态不是很明确。前期需要大量调研或尝试，但该类创新型产品价值较高，一旦成功容易抢先占领市场，非常受公司重视。需求推动型定义：主要由市场需求推动技术进行改革的创新型产品。该类创新产品化难度较易，用户往往是对现有旧市场不满意，有着较明确的痛点或诉求，因此需求较清晰，产品化形态也较明确，但市场竞争压力也较大，竞品公司也都能找到明确的发力点，都在相同赛道上赛跑。该类创新主要是为了保住公司的核心竞争力，比较受公司重视，公司往往需要在此方面进行持续性创新，且需要和竞争对手做出差异化。技术推动型定义：主要由技术研究发起的，在原技术上做了变化推动用户去使用的创新型产品。该类创新产品化难度极高，同时还可能面临着性能或稳定性不佳等问题，往往市场上可能没有这类需求，或已经有其他可替代且成本不高的产品，产品形态不明确。一般在产品化前期不太受到公司重视，可能会面临资源不足的问题，需要做出足够吸引用户的亮点才有突破的可能性。技术创新型定义：由于技术上的更新迭代，发现新的应用场景推动市场变革的创新型产品。该类创新产品化难度较高，但市场上往往竞争压力也较小，常常属于行业领先地位，市场上需求非常不清晰或各不相同，产品形态不明确，一旦产品化则可能形成技术壁垒。一般在产品化前期公司往往处于观望状态，愿意投入少量人力去尝试探索，需要找到明确的应用场景去验证其价值。旧技术改革的第一类包括了需求推动型和技术推动型，第二类包括了组合创新型和技术创新型。其中第二类在产品侧可以有较大的发挥空间，因此本篇主要聊一聊如何更好的设计第二类技术创新型产品。常见的落地流程和发力点一个创新技术想要产品化落地，一般需要经历一些流程，在这些流程里，前期部分可能并不需要设计师参与，但条件允许的情况下，建议设计师主动去了解和讨论，会非常有利于后期的设计决策。根据之前的经验总结，第二类技术创新型产品，其落地流程大致可以分为8个阶段，即“技术产物研究-市场可行性评估-市场研究和探索-目标市场需求分析-场景和目标人群建立-需求分析和设计-最小化验证和调整-市场投放验证”，其中后面几个部分可能需要循环进行，不断探索和调整方向，最终正式上线推广。了解不同流程阶段的情况，设计可以寻找到一些合适的发力点，更合理的设计技术创新型产品。1、技术产物研究阶段该阶段主要为技术探索阶段，需要了解该技术实现的结果或产物能带来什么变化，多了解相关的市场诉求，搜集资料进行脑暴，初步预估它的市场和应用场景。比如，声学仿真能显性化的看到噪音大小，可对声源设备进行分贝大小分析，可以用来对环境的声源进行分析，合理放置声源的位置，因此初步预测制造音响等或制造隔音材料的公司会对其有诉求。发力点——设计上发力点较少，但设计可以初步理解技术，了解技术的核心优势，构思应用场景。后续当用户提到相关问题时，能判断原因并联想解决方案，设计师往往比技术更容易站在用户立场，能协调技术和用户之间的冲突。2、市场可行性评估阶段该阶段主要是对技术脑暴的应用场景和市场做充足的调研，寻找和技术产物匹配的市场痛点和需求，需要调研需求的强烈和急迫程度，结合公司自身的优势场景和能力，挑选几个高优的核心需求，先圈定小范围的市场进行探索。另外需要注意宏观经济、政策对该市场的影响，以及市场的竞争情况。这部分可能对产品的成功起着较关键的作用，也决定产品后期的发力方向。发力点——设计上发力点较少，可以多了解产品调研的结果，对市场有个大概的认知，提升对市场需求的敏锐度。3、市场研究和探索阶段该阶段主要调研已圈定的市场，了解行业上有没有相关的解决方案，虽然创新产品大多面临的是未知的新市场，但可以调研下相关的、解决的，或者有没有相关竞品或客户想做同类事情。如果能找到直接或间接竞品，多调研对方的市场情况、产品方案和应用场景，可在对方的基础上进行差异化创新。另外可以和行业的KA客户多沟通，了解他们内部有没有同类创新的想法，可以建立合作关系，从他们内部衍生出更具有实际场景的诉求，帮助打造更容易落地的标杆产品，但需要注意的是，要尽量保证需求的通用性，避免打造出难以复用的定制化产品。发力点——设计此时参与的程度也不算高，但可以跟产品一起做一些客户调研或竞品分析，对市场情况有个大致的了解，同时可以提想法和意见，此时的建议更容易对产品起到关键性作用。4、目标市场需求分析阶段该阶段主要需要明确产品的定位，拉通大家对产品的统一目标，挖掘目标市场的需求。可以通过分析竞品来反推用户的需求，也可以发放问卷给初步猜测的目标人群，走访目标客户，多方面收集和挖掘用户现状的痛点和期望，以及需求背后的实际诉求和隐性问题，探索机会点，筛选出高优的需求。在此阶段最好能初步构建产品的大致框架，方便团队成员更好的理解产品。发力点——设计已经可以在这个阶段介入，通过一些调研或走访来帮助产品收集问题，了解用户的现状、诉求和痛点，避免后期设计脱离现实，另外可以帮助产品思考构建产品的最终形态，在设计前期把握主动权，能有效的规避掉一些不易扩展或不合理的框架设计。5、场景和目标人群建立阶段在收集到足够的目标市场信息和用户的需求后，可以通过问卷走访等方式，圈定和产品定位较匹配的小范围人群，绘制该部分用户的画像，可以梳理出用户现有场景的工作流程，寻找流程中的核心痛点和断点，以及最影响效率的点。思考我们的产品是否能全部优化最核心的痛点和断点，是否需要重构用户原流程，为用户重建新产品的场景和流程。产品需要在这一步验证在核心流程中技术上是否存在断点，是否能完全满足客户的核心诉求，避免产品开发到一半时陷入僵局。发力点——设计在该阶段最好能完全介入，帮助产品梳理用户的场景，深入了解用户的原有场景，了解需求产生的原因，帮助优化用户的原有流程。对于用户画像部分，业界也有不少构建方法可以参考，甚至有些用户群可以搜到现成的画像资料，由于新产品需要快速验证调整，画像部分可简单处理，不必过于复杂。6、需求排期和设计阶段在用户场景和诉求差不多相对明确的阶段，可以为产品思考最小化的实现方式，即MVP版本开发，排列出核心流程和高优先级的需求，初步构建完整的产品形态，进入设计和开发阶段。产品需要在此阶段定义好后期要验证的问题或指标，可以提前思考可能失败的原因，想好应对策略，设计也需要为产品留好扩展和调整的空间。发力点——该阶段已完全进入设计阶段，需要配合产品一起出MVP版本方案，在MVP阶段，设计上需要做到充分理解核心流程和功能诉求，简化操作流程，更直白的呈现用户的操作界面和功能分布，同时对不同类型功能需要考虑好布局位置和后期扩展的可能性，突出核心和亮点功能，对于非核心功能，尽量简化设计。7、最小化验证和调整阶段MVP版本差不多开发完成后，可以先对目标用户进行一波试用招募，少量精准的投放使用。后期可以做一些可用性测试，也可以充当客服、同行、客户等，深入沟通，紧密的跟进用户实际的使用情况，判断用户是否真的在工作中用起来，核心功能是否和预设的有缺失或偏差，用户的实际场景和诉求与产品是否匹配。同时挖掘用户的问题点，寻找场景盲区，及时优化补充核心功能，或调整产品方向快速进入新的一轮调研和验证。发力点——该阶段设计需要紧密跟进用户反馈的问题，可以做一些可用性测试，观察用户的实际操作，挖掘问题，注意要主动问用户问题背后的场景和心理诉求，帮助产品规避不合理需求或伪需求。多和产品讨论，需要产品去筛选判断问题的重要性和优先级，在收集的问题足够多时，可以考虑整体梳理问题类型，针对高频类型的问题，做一些针对性调研。8、市场投放验证阶段如果产品经历了前面的流程后得到了市场的初步认可，可考虑开放小范围的市场试用，动用一些运营或商务资源帮助宣传。建议前期少量推进，避免产品在不太稳定的情况下被大量用户使用，导致过多需求涌入扰乱产品方向。该阶段依然需要持续挖掘和跟进用户问题，同时验证市场对产品的诉求强烈程度和接纳程度，判断产品的前景，同时帮助产品优化迭代。发力点——该阶段设计更多的在做一些功能补充和优化，同时也需要紧密跟进用户反馈的问题，做一些测试调研，验证原先的设计想法或提炼设计方法。可以去思考产品形态上是否有优化空间，或修复MVP阶段时舍弃的体验细节问题，帮助产品做到更好。产品在经历上述流程后，如果能够被市场接纳和使用，基本算是产品化成功，但是否能在市场上存活下去依然属于未知，需要不断优化迭代增强核心功能创造亮点，也需要考虑商业化问题和产品后期方向。有用的设计策略组合创新型和技术创新型产品往往都面临着市场不够明确、需求散乱、应用场景不够明确、无具象的用户群、无业界竞品参考等问题，造成的最大困境就是比较盲目难以找到发力点，同时容易失败。对于设计上来说，虽然不同类型的创新产品，设计的倾向性不同，但也能找到一些通用的设计策略，以下根据经验聊一聊这些策略，在此基础上，设计师还需要多跟进和挖掘用户的实际场景，多参与产品的讨论，避免出现方向上的偏差，同时有助于设计师理解用户，感受用户的痛点，为后期的设计做好铺垫。1、控制无关想象，坚持最小化设计对设计师来说，当功能不完善或场景不完整时通常比较难受，总希望为用户做好做全，但对于新产品来说，这种设计方式很容易让用户直接走入设计师铺好的道路里，从而掩盖了用户的实际目的，新产品往往需要探索的就是用户的实际诉求。因此建议设计师多花时间在了解用户实际场景和核心诉求上，找到用户的核心路径、核心关注点和产品的亮点，前期坚持最简单的流程和最小化的功能设计。在后期验证阶段，用户会自己提出想要的功能，此时再去补全产品的附属功能。需要注意的是，很多时候产品也会提出增加各种功能或操作的想法，此时就需要设计师靠前期对用户场景和目标人群的分析来判断，合理拒绝，坚守最小化设计原则。2、隐藏技术，最简化呈现技术成果技术创新型产品前期大多是由技术推动的产品形态，技术拥有原始的话语权，因此在传达某个功能时可能直接告诉设计师技术上是如何实现的，要做成什么样子。如果仅从功能角度去看，设计师可能立马开始思考，这个功能该怎么呈现，怎样让用户好操作能理解，或者开始和产品技术battle，想要更改技术方案，但沿着这个思路，最后即使做出了看似合理的功能，很可能也难让用户喜欢和接受。建议设计师在理解技术逻辑后，先去思考技术最终带来的成果，以及用户对该成果的最终期望，反向推导功能应该有的形态，技术层面的逻辑，有时候可能完全不需要展示出来，尽量以最简单的方式直接呈现技术成果。3、自动串联，为用户铺路对于创新型产品，用户往往很难说清楚他的实际诉求，大多是根据现有经验，说出一些零散的点，因此他们在新产品中完成一个任务后，很可能不会主动去联想做下一个任务，经常出现迷茫和不知道如何操作的情况。此时一个是需要设计师将用户的核心功能外显，另一个就是需要去预测用户的行为路径，在合适的地方主动去放置下一步功能的入口或提醒，主动暴露产品想要推荐的功能和操作，将用户的行为合理的串联起来。另外对于产品最终能带给用户的好处或成果，也需要尽量显性化表现，吸引用户达到目的，可以用一些动图类的演示进行说明。4、场景和逻辑转化新产品往往没有业界竞品参考，设计师基本是根据产品和技术描述来想象产品的功能，但很容易陷入到技术预设好的设计路径中，因此需要设计师重新构建用户的使用场景。可以根据前期的调研来构建，或者从用户对该成果的最终期望反向推导，抽取用户的环境、需求和目的，转化为普通用户能理解的最简单的场景。在重构场景后可以通过3步来完成功能的转化：第一步在场景中构建用户操作路径，拆分出用户在路径中的阶段点；第二步根据前期对目标用户的梳理，找到用户在每个阶段中的关注点和预期目标；第三步重组技术逻辑，考虑技术需要如何呈现或隐藏，最后置入相应功能并放在合适的界面位置上。5、用户认知转化用户对创新产品的各功能概念经常理解不一致，特别是B端产品，往往带着不同目的过来的用户在理解和操作习惯上有很大差别，若产品不对功能做出解释，忽视了引导的作用，用户很可能会在现有功能的基础上创造出全新的操作方式，导致无法达到目的。创新型产品需要做好3点帮助用户提升对产品的正确认知：第一点是建立好初印象，主动向用户呈现有效信息，传达主要业务流程，引导用户使用核心功能；第二点是做好感知传达，合理的进行反馈，吸引用户关注目标位置，拉近操作和目标的距离，缩短用户视觉路径，合理运用解释和演示示例，强化用户对概念的理解；第三点是文案强化，使用场景化语言代替功能化语言，表述结构一致，精简友好，重要内容前置。总结从技术兴起到最终落地有市场是一个很艰难的过程，需要各方的努力一起达成，设计作为其中的一环也起着关键作用，该篇文章仅针对B端组合创新型和技术创新型产品的特性和发力点，聊一聊设计如何做的更好，帮助设计师更合理的设计该类创新型产品，为产品尽到最大的一份力。文中的数据均已做模糊处理,