华夏幸福国际总法律顾问高岗：法务成功的秘诀是追随趋势

高岗是我在美国西北大学的校友。初看他的履历，着实感觉有些折腾，在中国读了本科，之后拿了欧盟的全额奖学金去了荷兰、比利时和英国游学研究法律的经济学分析，然后又加入了一家国内金字开头的律所，工作几年后选择成为我的校友去美国西北大学攻读JD（法律博士）并获得了纽约律师资格，后来在复星集团开始其国际化的时候加入复星集团并一路升为复星美元基金平台的总裁助理和首席法务官，而后又选择远赴新加坡加入了美国Dechert国际律师事务所新加坡办公室从事全球金融服务业务，最后于去年初加入了华夏幸福国际担任法律事务中心总经理。他用一年多的时间搭建了一支由八个国籍近25名内部律师组成的国际法务团队，支持全球近20个法域，并管理着超过40家法律服务机构。

采访者：王刚

文案整理：张潇

Q

请问你的职业规划的逻辑是什么？

高岗：我想主要是市场对于法律人才需求趋势的变化。比如说，十年前大家还都在关注外商投资中国，但几年前中国企业境外投资已经成为一个蓝海。我观察到了这个趋势，这是为什么我之前举家从北京搬到上海选择加入复星的原因，因为它是在当时那个时点上为数不多的把国际化真正定位为战略的公司，事实证明我的选择没有错，这也是我选择加入华夏幸福国际的原因。但同时，整个市场的变化对于内部法务提出了更高的需求，交易和业务的复杂性及业务人员对于法律服务和法务团队重要性的认识使得公司对于内部法务人员的要求越来越高，所以在顶级律所的训练对于内部法务非常重要，这也是为什么我在不同的阶段选择在内资和外资律师事务所工作的原因。

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Q

在这样一个趋势中作为公司法务应该如何定位法务部门呢？

高岗：我在毕业刚加入律师事务所的时候是从来没有想过加入公司法务的，因为那时候对于公司法务的理解是专业技能低、在公司中没有话语权、对于核心业务的参与度有限并且要承担太多的背锅风险。

但在之后的时间内，我对公司法务的理解有了颠覆性的变化，尤其是我加入复星后，我了解和经历了一个公司的法务团队是如何作为交易的一线人员和投资业务人员并肩作战并且和内部决策者直接对话，法务的功能不仅仅是提示和管控风险，同样重要的还是支持交易和业务，复星的郭总就在很多场合说过法务从来就不是后台人员。

到了华夏幸福国际，我有幸从无到有建立了一个初具规模的全球性法务团队并在管理层的支持下定义了一个不一样的内部法务部门。目前我们的法务部门在交易中已经主导或作为核心人员参与交易结构的设计、谈判、交割等，获得了业务团队和管理层的认可，我本人也是国际业务执委会成员。

但这些定位的前提是我们要有一个高质量的法务团队，这也是为什么从一开始我就坚持从最顶级的律师事务所、投资机构、同行业公司招聘高水平的资深律师。目前我们国际总部的团队均从包括牛津大学、伦敦大学、新加坡国立大学在等国际知名大学毕业，并且均在包括Allen & Overy, Skadden, Jones Day, Baker & Mackenzie,A&G, Rajar & Tann等国际律师事务所工作过，有的甚至已经做到合伙人的职位。

我们区域的法务团队负责人也至少是当地最知名律所的合伙人或大型公司的法律负责人，整个国际法务团队的平均工作经验超过12年。这样就形成了一个良性循环，只有这些真正经验丰富、专业技能过硬同时有具有商业理解力和成熟度的内部律师才能为业务团队创造更大的价值，同时也赋予法务团队自身更重要的定位。尤其是我们在海外的业务模式非常负责，很多交易涉及的都是当地法律的最前沿，比如说我们做了印度第一个以瑞士竞标方式参与的大型项目、我们与埃及政府在新行政首都的合作模式在埃及也是绝无仅有、文莱经济特区法草案都是我们来主导起草。在这样的复杂交易下，这些资深内部法务律师就发挥了不可替代的作用，并成为了业务团队的内部最佳合作伙伴。这也是为什么法务部门能成为2016年度华夏幸福国际最佳团队。

Q

能不能分享一下您在打造和管理国际化的法务团队方面的心得？

高岗：我其实我在如何打造和管理国际法务团队方面也经历过反复和纠结。最早我在复星的时候，国际法务团队几乎全部在上海，并且全部是中国人，在海外交易中通过直接与境外的律师事务所合作来支持交易。当很多中国企业还要通过中国律师事务所或国际律师事务所的办公室来协调境外法律资源的时候，复星这样的模式其实比这些公司已经近了一步。

最初我也在考虑这种模式，但后来发现这种模式并不适合我们，一方面是我们总部在新加坡，从中国招聘这样的资深律师成本太高，并且相对于新加坡本地的律师，从专业性、语言及对区域（尤其是东南亚）的理解上并没有优势；另一方面，从各区域来讲，我在支持区域交易的过程中发现做外国外律师的学习时间和成本太高。

因此，我在很早起就坚定的推行法务团队本地化战略，目前为止除了我和另一位在北京的同事，整个国际法务团队全为非中国人，一共有八个国籍，分布在多个国家。当然我也会根据各个国家区域的法律市场发展程度以及法律从业人员的整体素质专门设计特定各区域法务团队的架构和人员组成，比如某些国家的法务负责人是由新加坡总部的高级法务总监兼任，再辅以当地的资深律师和初级律师；但在有些国家，我就找到了非常放心的国家法务负责人。

Q

您是如何处理国际化团队中的文化冲突？

高岗：谈到国际化团队，不可避免的要谈到如何协调团队成员在文化上的不同。好在法律已经发展为一个全球性的行业，我们在搭建高水平的法务团队的时侯，因为团队成员都是在类似的工作体系下接受过训练，其实已经解决了部分文化上的不同。另外，我们推行本地化的团队建设理念，进而使这种文化冲突的层级和强度都显著减少。最后，在团队文化建设上，互相尊重、互相支持和补位是我一直重点强调和实施的，我还因此开除了一名触碰这条红线的国家法务负责人。

Q

法务部门因为承担风险控制的职责，因此很多时候会站在业务部门的对立面，应该如何处理这个关系？

高岗：坦白讲，如果法务部门只承担审核、风险控制方面的职责，我也很难想象如何与业务部门形成一个健康的关系，尤其是很多业务部门面临着业绩的巨大压力。这也是为什么我从一开始就很坚定的把法务部门定位为能为业务部门创造价值、支持交易和业务的部门。

我认为业务部门对于法务部门的信任和认可是一切良性关系的基础。当法务团队冲在第一线与业务团队并肩作战，解决关键问题、协调核心资源，与业务团队通宵谈判、无私支持并帮助业务团队达成业绩的时候，业务团队对法务团队的信任和认可才真正建立，涉及到那些“惹人烦”的法律风控体系、流程的时候，业务团队才会真正去聆听、努力去遵守。

我去年在全球一共出差超过200多天，我的很多团队成员比我还要辛苦，我们的国家总和其他业务人员可以看得出并感受到我和我的团队是如何拼命并专业的支持他们，因此他们才会把我们当成内部的最佳合作伙伴而非整天只会说不的一群人，因此在我开始搭建法律风控流程和制度的时候，他们非常配合，进展的非常顺利。在推行任何制度的时候，永远不能忘记这些制度背后所体现的关系里面最核心的是人和人性。

关于公司法务联盟 

公司法务联盟，是公司法务人自己共创的平台，致力于打造专业、开放、有深度、有格局的法务人交流互助社群俱乐部；汇聚中国法务声音，推动提升法务在公司治理和社会法治中的贡献、价值与影响力。联合组织者：马强、王刚、王静、胡佳彦、李昱等人。

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