这个品类冠军两年培养了50个一流店长，只因做对了这3件事！
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第 1114 期
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为什么不少餐馆老板不过开了三家店，就感觉整个被掏空？
海底捞、西贝分别开出170多家店。
麦当劳则以直营方式在中国开出数千家店。
说到底，牛逼餐企和普通餐馆中间，差的就是个组织力。
云味馆米线店，在两年多的时间里，培养出50多个店长和一大批优秀的员工，成为深圳米线品类冠军，凭借的就是组织力。
何炜是云味馆的首席文化官，近日在餐饮老板内参“小灶课堂”上，他分享了一整套组织力的打造方式。
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无疆界管理，
项目经理主宰一切
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20年前，杰克·韦尔奇用无疆界管理，带领通用电气成为全球制造业排名第一的企业。这种管理方式在互联网公司中运用的更多，云味馆则将其带到了餐饮业。
为此，云味馆学习谷歌，打造了开放式办公室。全公司所有人都坐大厅，越是经理越坐在最后一排，将以前的总经理办公室改造成了会客室，这样沟通起来没有障碍，打破官僚层级，工作效率更高。
在云味馆几位创始人眼中，未来的大型组织，一定是项目经理主宰一切，而不是经理主宰一切。
云味馆取消了营运经理岗位，专门设立项目经理，内部采用了项目经理制。只要是跨部门的一次性工作，云味馆都叫项目，由项目经理主导。这种模式在餐饮行业非常罕见。
以云味馆区域经理的职能和考核为例：云味馆鼓励区域经理能者多劳，以项目制办法，带20个甚至30个店，上不封顶，未来每个店相当于承包给他们，他们能够分享到分店考核业绩的20%。
当区域经理实际上成为了分店老板，企业就不需要专设营运经理岗位了。区域经理做得好不好，由培训部和品控部来打分决定，评分不好的区域，区域经理的业绩就没有了。
目前，云味馆内部职能部门包括：培训部、品质部、市场部，服务经理，专门为门店服务。
这种设计意味着，云味馆要打造成为一个从上到下的服务型企业。
2
施行项目经理制，
每个人都能为结果负责
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云味馆用项目制来培养中层干部往上走，因为会做项目的人，最终几乎可以做副总。而且项目要结案，有制度和文件沉淀，有传承，最终带动企业成长。
云味馆的项目经理制运行结构如下：
1、设立项目审批层（决策层）。
审批层由云味馆的6个领导组成，负责制定制度，安排人力。
2、成立项目组。
云味馆设立了各种项目组，在各项目组里，项目经理将相关人员拉群，逐步推进，有问题随时跟踪解决，定期出计划、资料与总结分享，所有人共同为结果负责。
未来，云味馆还会有由员工自行发起的更多的新项目组，只要通过公司的项目评估、审批就可落地。何炜认为，这样把企业做成扁平的，员工的自由精神得到发挥了，但又是可控的。
3、非正式组织。
云味馆还成立了读书会和云跑团等组织。云跑团是个观察干部水准的好活动。
一般来说，能够带动整个店的人一块跑的店长，业绩都特别好。
3
内部选拔店长，
人人都能当合伙人
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云味馆的店长70%是内招的，30%是外招的。外招来的店长需要通过文化来洗礼，内招店长则已经高度认同企业的文化。
同行的店长来到云味馆，90%会阵亡，因为工作强度和压力特别大，但是能留下来的人会很充实，会很强。
店长工作一年后，云味馆会开放给店长投资店铺的权利。他们的投资回报比例跟公司高层是一样的。只有一个区别，店长可以选择投资一个店后，三个月以内反悔，公司按净资产折旧后的价钱收回股份。员工赚钱不容易，要给人家机会反悔。
云味馆内部正在推行合伙人计划，其目标是，在未来，大部分人都应该是小合伙人，上不封顶，年年可以投。
凭借合伙人制度和各种维度的激励，在云味馆，已经有一批人一年能够赚到15万以上了，对于快餐业的一个小店店长，这个收入很难得。
因为有标杆店长了，其他店长就玩命学，承担两倍的工作量，无怨无悔地努力，用行动来回馈，这也是组织力。
何炜推荐的10本书：
1《第五项修炼》打造系统，打造学习型组织要学这本书
2《定位》
3《蓝海战略》价值重构的书
4《创业者的解答》有关定位、产品创新最好的书
5《毛泽东选集2、3》毛泽东的组织力打造本事，全中国第一，华为、阿里巴巴都在学
6《修道院启示录》
7《孙子兵法》有关战略的，从传统文化中学道悟道
8《仆人——修道院启示录》有关领导力的，这本书是所有有关领导力的书籍中，讲的最精彩的一本
9《重新定义公司》谷歌的前总裁写的一本书，有关互联网公司的运作方式
10《激活和无疆界》无疆界不是云味馆的专利，是杰克韦尔奇的专利，它叫无疆界组织，居然让几十万员工的公司像一个小公司一样灵活。
点击左下角阅读原文，观看何炜老师完整讲课视频！
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统筹丨关雪菁
主编｜温馨 段明珠 黄文潇 视觉总监｜阿部
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