他用13年画出4张“运营玄机”图，每个餐饮老板都该看看！
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第 1138 期
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餐饮业处处透露着浮躁的气息。
对餐饮一无所知的门外汉，一上来就要拿融资开餐厅；一家店的盈亏平衡点都没算出来，就只顾着做营销在全国造声势……
在那些经验老道的餐饮老炮儿看来，这样做餐饮，属于小毛孩舞动倚天剑——功力不到，容易伤着自己！
近日，内餐君与木屋烧烤创始人隋政军有了一次深入交流。他在把路边摊做成爆款连锁的13年里，边实践边思考，总结出了一套真经，画出了4张“运营图”。
不懂这些，你怎么当好老板？
■ 隋政军口述 餐饮老板内参 纪爱玲整理
1
｜单店运营｜
核心是掌握并打破规律
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木屋烧烤成立于2003年，如今已经在全国拥有70多家直营门店。
对一个连锁品牌来说，首先要管理好单店，才能运营好多店。单店管理是管事，多店管理是管人，思路完全不同。
单店运营是企业的行为规范，所以开餐厅第一步是掌握运营的规律。
① 掌握规律：用3年时间画出木屋客情图
这个是木屋烧烤不同时间段的客情图，红色竖线部分代表着营业额。
通常来说，利润＝收入－成本－费用。
对于餐饮来说：利润＝AC（客单价）＊TC（人数）－成本－固定费用－变动费用。
只有知道了客情图，才知道在这个时间点要做什么事。如果餐厅的营业时间是从上午10点开始，那么工作人员从8点就要开始工作，8点到10点要做准备，是开档时间；第二天凌晨2点没客人了，不代表此时就可以下班了，而是要凌晨4点才下班，凌晨2点到4点是收档时间。
根据客情图，店长会预估来店人数，从而确定要做多少事，再根据事情的数量配备相应的人数。
有了这张图你才叫懂管理，否则该配的人没配，事情会成一团乱麻。
此外，员工还要根据这张图确定什么时候开启设备，什么时候准备物料。
这些内容在任何一本教科书里都找不到，是我在自己开店到第三年总结出来的。而这正是单店管理的基础。
虽然我现在不到一线去管理，但是我一直在研究思考，我可以很自信地说：我们公司没有人比我更懂门店管理和运营。不懂这些，你怎么当老板？
② 打破规律，突破运营天花板
根据客情图能够让门店运营井然有序。不过，只做到这些是不够的。掌握规律只是第一步，第二步是改变规律，做到高效。如何通过创新改变规律决定了企业的不同。
如上图所示，红色竖线填满的位置是门店的营业额。如果能够将曲线向上拉升，与最上面的黑色虚线相持平，意味着营业额大幅增加。
但这样还不是运营的最高水平。这条黑色虚线是餐厅经营的天花板。但是，如果方法得当，仍然有办法打破天花板，增加营业额——例如，将营业时间延长至24小时，就像现在肯德基和麦当劳的模式。
③ 单店运营水平看利润高低
在单店管理中，利润是一个企业创造的价值的直接体现。
要提高利润，一方面要努力提升效率，另一方面降低成本。
如上图中，黑色的成本曲线和红色的收入曲线相交处，是盈亏平衡点。
要想提高利润，就要想办法让收入曲线上扬，收入＝AC＊TC，将红色曲线从3向1就是提高的方向。
同时要想办法让成本曲线下降，成本＝固定费用＋变动费用，黑色曲线是AC＊TC，如何将黑色曲线从2降到1，考验智慧。
这些运营管理的逻辑，你光理解还不够，因为你理解了不代表你的团队能理解，你的团队理解了不代表变成了规章流程和制度。如果不能变成规章流程和制度，不能让每个伙伴理解和执行，谈何运营？
你的运营一塌糊涂，同样一个店，你怎么和我竞争？即使你的门店和我一模一样，我能赚钱，你就赔钱。
2
｜多店运营｜
核心是管人
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懂得单店管理之后，要做成连锁企业则需要大规模有效协作。如何让众多人员有效协作？
我经过这么多年的思考，在今年总结出这样一张图。
木屋烧烤在确定了“要做成中国最大的烤串品牌”这一愿景，同时形成良性企业文化和丰满品牌的同时，今年把重点放在打造共生平台，建立责权利机制，最终激发员工活力。
① 管人的核心是PK和竞争
竞争是人类前进的源动力。我信奉优胜劣汰，适者生存。
所以，管人的核心就是有统一的规范和标准，通过PK和竞争比谁做得好，比谁更创新。
我们坚持竞聘制，从员工到班组长，你需要在店内竞争；当了班组长才能竞聘管理组，达到一定时间才有资格竞聘副理，副理做好了以后才能代理店长，优秀店长才能竞聘督导。
在木屋烧烤的体系里，一个毫无经验的小白，经过5年时间就可以达到出去开店的水平。
竞争不是目的，而是辅导，让大家做得更好，但是竞争要真正玩下去，需要梯队。有了梯队还要发展，让有能力的人能上得去，新的人能上位。所以发展才是硬道理。
② 拿1000万支持员工开店，
让他们在战斗中成为将军
企业存在的一个最重要价值是人成长和发展的平台。为了让员工有动力，我们今年提出创造一个共生平台——支持伙伴回家去创业当老板。
以前我希望通过设置A岗B岗C岗的培训把员工变成万能的，将来回家创业确保赚钱。后来总结发现，这个理论不成立，因为人不可能在学习的环境下成长为一个合格的企业家，只有在错误、逆境、战场才能成为一个真正的将军。
于是公司决定，让25个区经理进行PK，胜出的5个人，明年每人给200万自己开店。这样他可以享有每个店10%的投资分红权，但控制权还在公司。如果一家店开成功了，他还可以继续拿钱再开店，每家店都会享有10%的分红权。
我给员工的不仅是200万，还要给团队和背后体系的支持，这会比自己出去单干更容易成功。
③ 创造共生平台，人人当老板
木屋烧烤运营系统鼓励员工创业开店。其他部门正在尝试内部部门公司化。
例如供应链，公司旗下有3家分公司，其实已经是集团公司了。IT部门应该是明年会单独成立公司，营销部也会单独成立公司，财务将来也会成立基金公司，人力资源部会成立培训公司，让人人当老板。
我们的逻辑是建设一个共生平台，由N多个公司构成，然后独立运营。我梳理清楚思路，充满信心。我现在需要的只是时间，让每个员工认可这套理念。
在我看来，人最怕的是搞不清楚自己要什么。一旦想明白了，只要方向正确，就不怕路途遥远。
·END·
统筹丨张琳娟
编辑｜王艳艳 视觉｜陈晓月
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