帮员工还10年房贷，离职还给6万感恩金！这样的餐企何愁留不住人？

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第 1184 期

老板留人有三个层次：

第一层靠钱，这是基准线；

第二层靠信任，信任能让员工创新；

第三层靠意愿，意愿激发员工自驱动。

内参开年策划“一年之计在于人”下篇（回顾上篇：节后缺服务员缺到哭？看看那些高返岗率餐厅怎么做的），通过一家连续几年返岗率近乎100%、员工满意度堪比海底捞的烤串品牌何师烧烤，为你逐层解析留住员工的真谛。

■ 餐饮老板内参｜王瑛 王艳艳   发于成都

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“奇葩”企业：

节后全员返岗还带老乡来

员工带一家老小上班

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在以人员高流动性著称、离职率动辄30%多的餐饮业，成都这家烧烤品牌，绝对是“奇葩”式的存在：

近几年，其春节后返岗率几乎都保持在98%以上，今年，何师的老员工无一离开，旗下另一新品牌经统计只有一人未返岗；

过年回家时员工带招聘广告回去，回来时就有人带家乡的人来——要知道检验企业有两个指标（员工满意度和顾客满意度），其中员工满意度的重要考量，就是看他们愿不愿意推荐亲戚朋友同学来上班；

20多家直营店，店长工龄基本全在7年以上；

夫妻双方，乃至一家老小都在这里上班的家庭很多。

这样的吸引力，恐怕连以员工满意度著称的海底捞，有些方面都未必能做到。

这家企业叫何师烧烤，2003年在成都开启市场，现如今在成都、重庆有20多家直营店，员工800多人。

昨天其副总裁净海鹰告诉内参君，上述高返岗率、员工推荐老乡来等，已经成为何师保持多年的优良传统。

▲ 何师烧烤

在行业普遍为“用工荒”叫苦的时候，一家名不见经传的企业能有这样的员工吸引力，到底凭什么？

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揭秘背后：

钱高高假多多万事大吉？

背后是大系统工程

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｜① 利润30%回馈给员工，不惜人力投入｜

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内参君了解到，在何师烧烤，人力支出是最大的支出，“让员工腰包鼓起来，员工才能笑得起来。”

因此公司的盈利分为4部分，3：3：3：1。即每年的利润，10%给股东，30%给留存发展，30%给顾客优惠，30%回馈给员工。

▲ 何师招聘海报，每月4天休假＋法定节假日，

父母节日慰问金，双职工租房补贴4000元／年

……福利不得不说相当好。

给员工的投入包括：

a｜10年以上的员工，年底会有1.2万元的红包奖励；入职3年的员工也会领到3600元的红包奖励；

b｜年满5年的老员工均会被授予一枚专属定制铂金钻戒，10年老员工会被授予一条专属定制铂金钻石项链+专属定制金钵，仅2016年新增授戒人数达32位，授钻人数达20位。

c｜每年奖励特别优秀员工24万元买房补贴（当员工贷款买房后，每个月帮员工还2000，一直还10年）。这个奖励根据绩效、积分来决定，排名最前面的员工可以获得。成立至今有22人拿到了这个奖；

d｜在薪酬体系之外，管理层员工每年有考察学习费用。公司强制性规定主管以上员工每年出国考察和看市场，不仅要拓宽其业务视野，也让大家切实感受到职业上升空间；

e｜何师还有类似海底捞的感恩金，在公司服务达到一定年限正常离职，公司会发放感恩金给员工，工作五年最高是6万的离职感恩金。

｜② “首席惊喜官”激发员工创造力｜

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何师烧烤曾经做过一次调研，消费者在产品、环境、质量、服务、相信等这些选项中， 29%的消费者选择了“相信”，跟内部“服务排第一”的预期形成反差。

为了激发员工的积极性以及跟消费者的互动，何师烧烤推出了首席惊喜官的服务。这有点类似海底捞给服务员的“授权”。

菜单上可0元点首席惊喜官，这个岗位没有专人在职，是群策群力来运营。通常员工会自己想一些夹弹珠之类的小游戏，与顾客互动舞蹈，赢了送菜品。对于一些家庭类消费者，会主动让孩子穿上“火娃”（何师的服务人员叫“火娃”）的衣服，做些小菜品送给父母。每家店的“惊喜”不同却都蛮有创意，常常有父母看到孩子端上亲手作的菜品感动落泪。

何师把价值观称之为“心能量”，首席惊喜官服务正是一种外化的表现。

｜③ “多种委员会”解决员工需求｜

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在何师烧烤工作，除了完善的晋升制度、高于同行的薪资待遇，更重要的是多了人情味。这从其设立的几个专门委员会上可以看出。

何师烧烤的理念就是“爱“和”利他”，当员工理解企业的初衷之后，员工就会把企业当做自己的家，家人做事与“外人”就不一样了。

3

｜结语｜

意愿的力量，才能成就伟大的企业

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无论何师烧烤，还是餐饮业或其他行业那些高凝聚力和员工高满意度的企业，仔细看就能发现，它们无一不是在有意无意对员工需求进行不同层级的满足：

第一层：钱是留人的基准线。

王品集团董事长陈正辉曾经说过，钱是企业留人的基准线，没有竞争力的收入，留不住有竞争力的人。

很多给于员工高于同行薪酬的餐企，也正是在基准线上解决员工的生理和安全等基本需求，让他们在城市生活有基本的尊严。

第二层：充分信任的力量。

靠金钱维持的雇佣关系很脆弱，有了钱还要给信任。

当企业把一些岗位制定权力放给员工时，对他们表达了最大的信任，他们就会创造意想不到的惊喜。这种信任，把被动服务变成主动服务，提高了员工的参与积极性。

海底捞的放权哲学，正是在解决员工被信任的的需求。在王品，曾有位总监同业用三倍工资都挖不走，因为他相信留在王品将来会获得更多。

第三层：激发自驱动的力量。

无论海底捞还是何师烧烤，都在把员工当家人。它们在员工身上的成本绝对高于同行。这些成本能产出什么？“我的第二个家！”

家对中国人的重要性不言而喻，一旦员工真把公司当成家了，自驱动的“原子弹”就会爆发，赶都赶不走。

就像稻盛和夫所说：坚信意愿的力量，定能成就伟大的事业。对于任何企业都是如此。

· END · 

统筹丨张琳娟

编辑｜李新洲   视觉｜陈晓月

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