餐饮高手的5个段位，你在第几段？
点 击 上 面 蓝 字 关 注 我 们
第 1175 期
▼
冬天来得再猛烈，也是一天天来的。有些企业非但没有被冻死反而活成一道风景，是因为人家段位比你高。
高在哪？
今天，听内参道哥为你分析。
■ 餐饮老板内参 ｜王新磊 发于上海
过去，餐饮业是“打群架”式的混战。现在，餐饮业已经进入到“段位竞争”。
谁跟上节奏升级快，谁就是胜者。反之，就要被淘汰。
道哥觉得，餐饮业的“段位竞争”，可以用下面这个图来说，共分为5个阶段。
1
｜一段｜
搭上外部环境的顺风车，干掉隔壁老王
▽
创业者都想当风口上的猪，风口在哪儿？就是外部环境的顺风车。
2014年6月，《舌尖上的中国》让“重庆小面”一夜之间火遍中国。市场已经火爆到缺少理性。有些餐馆老板自己都没有吃过“重庆小面”，就把门店换成重庆小面，加一把辣椒，就可以顾客爆满。
当时，遇见小面的创始人还在广州开着一个30平米的小店卖饺子，连亏几个月。在绝望的时候，就试着做“重庆小面”，结果一试就火了，之后又遇到了资本的顺风车，在几个月后拿到天图投资合伙人的天使投资。
如今，“遇见小面”在2年里4次融资。
另一个同样顺风起舞的是一家叫北59号的包子铺。
老板是专业人士，五星级酒店行政大厨出身。他曾创业做高端饭店，遇到大形势不好，果断转型。也是借了外部环境的顺风车，做了一家“不正宗但好吃”的重庆小面，用10个月发展了60多家店。
生意火了，他又做了“焖炒鸡”。结果发现翻台率太低，又把店关了。
受到这些刺激和启发，他又做了北59号牛肉包子铺：店面只要25平，主打牛肉包子+八宝粥。另外用12元臊子面和28元的牛肉面来提高客单价。
把人减到最少，店面压缩到最小，用产品配合拉高客单价，这个25平小店，一天营业额最高达到5000元。
目测，这个包子铺又跟上了新一轮顺风车。（相关阅读：餐饮业突然流行跳蚤铺：你猜20平能折腾出多少利润？）
好的开始是成功的一半。当然，这些企业未来的路还很长。
不过，这个阶段的打法就是要跑起来，做出规模。规模做大之后，会带来“从量变到质”的变化。比如品牌知名度、人才号召力。
在餐饮业，有一个说法，从1家到10家店，要过产品规模化的坎；从10家到50家店，要过组织力和供应链的坎；从50家店到100家店，要过企业文化形成战斗力的坎。
2
｜二段｜
换赛道，摘桃子
▽
必须说明，这个阶段的玩法，不是多品牌。多品牌有可能是从自己的火坑跳到别人的火坑。
这个阶段的变革就是换赛道。
比如“必胜客宅急送”是必胜客衍生的独立品牌，它只设店面，不设就餐区，菜单也是专门为了外送而设定，旨在为顾客打造专业美食外送专家。这是一个典型的换赛道的玩法。
2001年6月，“必胜客宅急送”第一家店在上海古北开设。比饿了么外卖早了七年。
当前，餐饮业的“三高一低”（高物料成本、高人力成本、高房租、低利润的压力），成为一种自然淘汰的杀伤力，把一大批餐饮企业淘汰，也让一些餐饮企业在危机中找到新方向。
比如“彼得家的厨房”模式创新动力，就是为了应对“三高一低”而生，它的每个竞争力都针对大店的优势而来。
还有一种玩法就是“摘桃子”。
在广州，九毛九创始人管毅宏“连续性”投资了一批新兴餐饮企业。有风口上的“遇见小面”，有区域热门品类“牛腩煲”、酸菜鱼，还有蓄势爆发的新疆菜。善于“摘桃子”的管毅宏，被餐饮人称为“培养餐饮老板的老板”。
2017年初，管毅宏对内参君说，这些投资让他“有些”兴奋，他将发现、投资更多年轻餐饮人。
这个阶段，规模化相对于管理水平，已经达到一定天花板，同时品类竞争在原有模式下达到白热化。
只有两条路：要么创新，要么死。
遗憾的是，很多成熟餐饮品牌，都在这个阶段固化了，“混吃等死”。
3
｜三段｜
重新定位，炼成专家
▽
这个阶段，企业需要重新定位。
这对老板来说，是一个巨大的考验，一考验智力，二考验胆识。
所谓“欲练神功，挥刀自宫”，老板首先要“自残”，干掉贪欲，这可是干掉百万千万元的既得利益，不狠是不行的。
“自宫”之后，企业开始提升境界，然后得大道：少即是多。
这个阶段，共同的特点是先跑出规模之后，再通过做减法，“改编”队伍，实现“量变到质变”的变化。
装逼说，就是企业管理走向规范化、专业化。
比如，巴奴火锅第一步是放弃发展加盟，全部改为直营模式。转换之后，通过品牌定位，更名为巴奴毛肚火锅。
而西贝莜面村则是经过一路折腾，最近锁定在“西贝莜面村”。
为什么这些企业在这个阶段都要重新定位？
这是企业发展壮大的必选题。餐饮要真正做成品牌，要在“价值观，方法论，专业度”这三个维度形成影响力。
因此，这个阶段的关键词是“权衡取舍”，通过舍弃提高自身的专业度。
4
｜四段｜
用“共同富裕”打造组织力
▽
贾国龙为了激发西贝13000多名员工的自我驱动力，花费3000万，引入了“裁判制”。（相关阅读：贾国龙首谈西贝“裁判制”：如何让1万名员工持续高效？）
而喜家德虾仁水饺采用了不那么激烈的玩法：把企业转向了“平台化”，按业务链条的环节，建立多个不同的管理平台。
例如，采购平台将近20人，实行“台长负责制”，让台长带着团队去探讨如何提高采购质量，严格把控食品安全等。包括薪水涨幅等，也是由薪酬平台台长决定。
同时，还有股份分配制度。店长考核达标，可以获得3%干股；如果店长培养出新店长，就有机会接手新店，并在新店投资入股5%；如果一名店长培养出5名店长成为区域经理，再开新店时就可以投资入股8%。
喜家德创始人高德福说，“只要这些人才能干，在企业的平台上就可以一直发展，没有天花板。”
目前，喜家德有十个解决不同问题的平台，让大家各自有各自的分工，在这里不是领导说了算，而是平台说了算。现在，这个多平台运营方式在同行业当中仍是一个创新之举。
我把这种做法称为“业务专业化，岗位职业化”。而喜家德通过组织变革和人力资源配置，在与竞争对手投入相同资源的情况下，能以更好的生产效率或更高的质量，将其投入的各种要素转化为产品或服务。
2017年，喜家德成立16周年。时间并没有让一个企业老化，相反，用“共同富裕”实现了组织的年轻化。
再来看看餐饮百强企业，那些逐渐被边缘化的，不是败于对手，也不是败于市场，而是败于组织力。它们在企业段位升级的时候，仍然停留在一段、二段的玩法上寻找出路。
5
｜五段｜
随心所欲，战略延展
▽
星巴克、肯德基、海底捞、呷哺呷哺、王品这些餐企，基本上都可以看作是这种公司。
比如星巴克，想当年创始人霍华德·舒尔茨喊出“让三明治滚出星巴克！”，而今，三明治又堂而皇之地出现在了星巴克的柜台上。
这就是这个阶段的最好诠释：装逼装得豪迈，妥协妥得优雅。随心所欲。
在另一个维度上，战略延伸就是把自己变成八爪鱼，吸纳更多的资源，然后长成“航空母舰编队”。
比如，海底捞最具代表性的动作就是拆分内部部门。日本称其为“阿米巴”。
2016年7月13日，拆出来的公司颐海国际，已经在香港成功上市。
目前，海底捞，还在持续进行部门分拆。
来自海底捞内部的观点是：拆分之后，海底捞的体系实现了重心转移。过去海底捞以门店为核心，带动其它业务发展；拆分之后，海底捞体系的重心转移到供应链上，以供应链去整合更多资源。
这个阶段，基本上也就到了“扫地僧”的境界。企业的做法是在“顺势而为”的前题下，随欲而安。
·END·
统筹丨张琳娟
编辑｜王艳艳 视觉｜陈晓月
点击图片直接阅读
－商务联系－
首席勾搭官｜18510936112
微信｜ neicansw
－转载原创联系－
首席小秘书 微信｜neicanmishu