卖啥火啥，三年狂开1800店年入百亿，这家“10元店”做对了什么？
第 1273 期
不知什么时候起，你发现哪哪商场里都有它；
三年开店1800家，还在以月均新开60-80家的速度持续扩张中；
2016年营收近100亿，被无印良品和屈臣氏列为可怕的竞争对手……
有人猜出来了，这就是——名创优品。
关于这个“10元店杂货铺”，不少人都有疑问：一半商品定价10元，它的利润来自哪里？如何做到质优价廉的？卖什么火什么，它的爆品开发有什么秘诀？
……
今天，内参君就为你揭秘，亦能给餐饮人些许启发。
1
“10元黄金价位”背后：
让对手无法竞争的商业模式
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2013年9月成立的名创优品，截止目前全球开店1800家，与40多个国家和地区达成战略合作伙伴关系，营收连年翻番，2016年达到近100亿元。预计2020年将在全球开店6000家，营收突破600亿。
与上述庞大数字形成鲜明对比的是，名创优品在中国市场大部分商品的售价为10元人民币，从橱窗广告到货架价签，加粗大写的“10元”几乎无处不在。名创优品十大商品品类、4800余款商品中，定价10元的产品大约占50%。
用创始人叶国富的话讲就是，可以让顾客“不必在乎价格”，“不用思考”，从容购买。
虽然追求价格优势，但名创优品并不因为价格而牺牲商品品质和时尚，同样售价10元的商品，一定要比竞争对手品质更好。
叶国富有底气地说：“从来没有把日本大创和美国的1美元店放在眼里。”在他看来，中国传统的10元店更是属于“粗糙低价”，毫无竞争力，迟早被时代淘汰。
在三宅顺也（名创优品设计师）和叶国富的定位中，“名创优品的对标对象只有一个，就是无印良品”。
对于中国消费者来说，无印良品的亮点是充满设计感的产品，但价格常常令人望而生畏。这正是名创优品差异化策略的着眼点。叶国富希望用1/5甚至更低的价格销售不输于无印良品的商品。
低价只是表象，品质才是核心。
所谓不战而屈人之兵，竞争的最高境界就是从不竞争。在叶国富看来，名创优品10元黄金价位的背后，就是一个让竞争对手无法竞争的商业模式。
“竞争对手怎么定价？9.9元有意义吗？定12元钱有人埋单吗？让竞争对手无法接招，没办法做，不知道怎么做。”
2
一分价钱一分货，真的合理吗？
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当顾客在名创优品买了一件便宜的商品，用过以后体验很不好时，会抱怨“果真是一分钱一分货”。
为了说明这个问题，叶国富举了一个例子：“名创优品有一款小朋友玩的遥控飞机，定价79元人民币，卖得非常好，可是最近全部下架，不卖了。为什么？”
原来，这款销量很好的遥控飞机经常收到顾客的投诉：“飞机容易坏，质量太差了，难怪卖得这么便宜！”
叶国富不解，要求品控部门调查，调查的结果令人大吃一惊。“遥控飞机对操作水平要求很高，降落的时候，应该慢慢降落，但是小朋友不注意这一点，控制不好常常就直接掉到地上，掉几次就摔坏了。摔坏之后，顾客第一感觉是什么？质量不好！”
“质量再好的飞机，这样降下来，搞几次也会摔坏。在别的店，如果这架飞机是花500元钱买的，顾客绝对不会抱怨质量问题，他会抱怨自己的操作问题。”叶国富无奈地说。
后来名创优品决定，凡是使用过程中有一定操作难度的商品，不管销量多好一律不卖。
“一分价钱一分货究竟有没有道理，为什么中国人会形成一分钱一分货的观念？”
叶国富联想到在美国考察时的见闻：“一只火鸡卖4.99美元，烤得又香又好。如果是在中国，4.99元你能买到这么大的火鸡吗？就算买到也不敢吃，你认为肯定有问题。”
究其原因，跟诚信缺失、假货泛滥的商业环境有关，消费者购物时缺乏基本的信任感和安全感。由此价格成为衡量产品的唯一尺度，本能地认为“便宜无好货，好货不便宜”。
“顾客买名创的东西，质量一旦有问题，我们压力很大。”叶国富的做法是，在源头上把控产品品质。“只要发现有潜在的问题，一概不做。宁愿不卖，也不能把口碑做坏了。”
3
“品质第一，价格第二”，怎么做得到？
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为了确保最终销售给顾客的产品“既优质，又低价”，名创优品革新了供应体系。
首先是在源头上进行把控。为了保证优质低价，名创优品在采购协议中特别制定了两项约束条款：
第一条，一旦产品出现质量问题，供应商将永久被纳入黑名单。名创优品有权利不结所有货款，并追究法律责任。
第二条，产品价格不得高于其他合作方，“只要高，全部停止合作，取消所有的订单”。
名创优品要求如此严格，为什么还是有供应商愿意合作？叶国富这样回答：“21天回款，产品卖不卖得掉跟供应商无关。他们没有任何库存压力，就专心做一件事——保证品质的情况下做到低价。”
保证品质的前提下降低价格，其中的诀窍在于规模。
名创优品制定了以量定价的采购方针——与供应商合作时采取货品买断制度，解决供应商的库存压力和后顾之忧，一次性下达海量订单，以摊薄平均生产成本，释放生产商的专业化能力，提升效率。
然后，通过高效的信息系统和仓储物流系统，缩短供应链，进一步压缩中间流通环节产生的成本，将产品直接运至店铺。按照薄利多销的原则，仅赚取8%左右的销售毛利，使消费者得到真正的实惠。
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7天上新的爆品效率背后：
“产品体验官机制”
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快节奏的市场竞争要求企业不断推陈出新，谁能更快地感知市场变化，更敏锐地捕捉并把握消费者需求，更迅速地推出适销对路的产品，谁就能在竞争中占得先机。
基于这一认识，名创优品将上新周期缩短到7天，要求每周必须有新产品推出。
商品中心总监Ada坚信这样一个观点：“做产品的人，首先自己要懂得感受，有能力感知产品的温度，如果做不到这一点，就不适合开发产品。”
为了提升买手对产品的感知力和判断力，商品中心200多名买手全部成为内部“产品体验官”，免费使用公司提供的产品。
根据职务、性别和部门划分体验官的等级，不同等级的体验官试用不同的产品，并在规定的时间内出具体验报告，详细地阐述使用产品的感受，分析产品的优缺点，发现问题，并提出解决方案。
内部“产品体验官机制”激发了买手的工作热情，商品开发效率得到显著提升。
在此基础上，2015年，名创优品又面向社会推出“产品体验官制度”，从1100万微信公众号粉丝中招募5000名产品体验官，提供产品供其免费试用。
凯文·凯利认为，分享与参与将成为新经济时代的新法则，“顾客参与了部分产品的制造，他们就更容易从最终产品获得满足”。
名创优品不仅鼓励粉丝分享使用产品的感受，更希望他们参与商品开发进程，从顾客的角度提出产品的改进建议。如果建议得到采纳，将得到一定的奖励。这进一步激发了粉丝参与的积极性。
产品体验官制度让名创优品收获如下经验：一旦顾客得到了良好的产品和服务，他们会很快习惯，并希望得到更优质的产品和服务。因此，及时升级产品品质和服务变得十分重要。
5
踏踏实实把人的产品做好
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消费者花钱购买一款产品，究竟是购买了什么？在日本青山洋服的购物经历让叶国富得到启发。
一次在东京逛街时，叶国富被青山洋服所吸引，走进店里，很快看中一款皮鞋。“从款式、设计到用料都是一流水准。”但看一眼标签上的数字，12000日元，折合成人民币，大概600元出头。
“太便宜了，要知道这可是意大利纯手工制作的鞋子！”于是他一次性买了三双，逢人就说，“这是目前穿的最舒服的鞋子”。
创立于1964年的青山洋服以销售西装为主，兼营衬衫、鞋靴、领带、皮包等用品，目标客户为职场人士。
西装属于舶来品，并不适合亚洲人的体型。青山洋服结合亚洲人的体型进行改良，设计出更加熨帖的板型，加上用料扎实，富于质感，很受日本人欢迎，成为日本最大的西装制造商，年均销售280万套，每三个日本男士当中就有一个人穿着青山洋服。
青山洋服将人摆在首要位置，以穿着舒适为前提，致力于用合理的价格生产高品质的产品，数十年如一日。这令叶国富联想到同仁堂的古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
叶国富的启发是：“中国人要改变消费观念，不要认为几万元一套西装穿上才好，衣服好坏跟服装没太大关系，跟人有关系。我们要做什么？我们应该踏踏实实把人的产品做好。”
正如刘易斯·芒福德所言：“企业的首要目标不是在于增加消费，而是要让消费符合健康生命的标准。”
他认为，假冒伪劣产品折射出企业增加消费的冲动，这是追求眼前利益的表现，可能会葬送一个企业的未来。有节制的理性消费符合健康生活的标准，这与企业的长期价值并不矛盾。
产品应该以人为出发点，最大限度地方便人的生活，提升幸福生活的感受，而不是相反。那些真正尊重消费者的企业，最终也会得到消费者的尊重和青睐。
基于这样的理由，名创优品选择了精品低价路线，锁定“品质”和“价格”两个关键词，追求优质与低价的统一。
一个显而易见的事实是，任何一类产品的流行都是以大众化消费为前提，盲目追求品牌和高价可能走向另一个极端。化用刘易斯·芒福德的说法，为了追求消费而进行的一系列短期行为，反而阻碍了大众消费。
来源：《名创优品没有秘密》 作者：杜博奇 有删改
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