法务大咖谈专栏序言
《法治中国建设规划（2020－2025年）》明确提出，要加强法治的科技和信息化保障，充分运用现代科技手段，全面建设“智慧法治”，推进法治中国建设的数据化、网络化、智能化。新时代“法律科技”的出现，是一次大规模的技术变革，是靠技术机制和法律联动解决互联网场景下的法务问题。“法律科技”是企业法务依托技术机制，站在科技巨人肩膀上的一次攀升，带来跨越式法律服务水准提升。“法律科技”为“智慧法治”奠定了坚实的基础。树立“用管理的方法解决法律问题”新理念，构建“利用技术手段确保法律服务有效性和安全性”新模式。通过数字化转型提升智能化管理效能，创建多维度全要素显性化的智慧法律运营新格局。央企数字化转型浪潮中，法律工作应加大创新力度，做改革使能者。
北大法宝智慧法务研究院以联合北京大学法学院和国内企业法律顾问、律师、学者、法官等社会资源，打造一流的企业法律事务研究机构和一流的企业法务智库服务平台为宗旨，策划推出“法务大咖谈”专栏，邀请国内外知名企业的法务大咖，就大家共同关心的企业法务、合规、风控、内控相关的问题进行分享，推进新时代企业法务工作的数字化、智能化、平台化。
首期隆重邀请了中国联合网络通信有限公司法律部法律管理处经理李辉，推出“数字化转型催生法律智能化管理"系列文章，描绘央企智能化管理的新蓝图，提供智慧法律运营的新途径。
本篇为“数字化转型催生法律智能化管理”系列文章的第四篇——《锻造模块矩阵，全面推进法律管理数智化》，后期将陆续推出《动态攀升，法律智慧运营》等文章，敬请期待。
系列文章回顾请点击：
1.植入新理念，用管理思维和方法升维法律工作
2.对标营销管理，建立有企业特色的法律工作机制
3. 应用法律科技，打造集约共享式法律服务平台
“目标与关键结果法”( Objectives and Key Results，简称OKR)，是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法，是将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要事项的一套管理方法。简单来说，目标就是想要实现的东西，不要将其夸大或缩小，应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。关键结果是检查和监控如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是它们必须是可衡量、可验证的。要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。)法律管理注重管理手段的应用，提高整体工作质量和效能；事务性的工作保证单项工作的质量与实效。OKR在法律管理中可体现为需提升的管理目标和可完成的具体管理任务；在事务性工作中可体现为完成同类工作的标准化法律产品生产，单项差异化工作的质量和时效及数量统计。OKR依托工作标准具体推进。法律工作从工业时代跨入数字时代，基于个人的定制化单项服务必然会被规模化工作取代，单项服务工作质量与数量的隐形化必然会被显性化、可视化取代。自然会产生新的工作标准，指引法律人员适应新的工作要求，开拓新的工作场景。新的工作标准包括六个方面，一是工作数量化，将完成工作做数量统计，将工作性质、过程、结果进行标签化管理并做统计数量。二是工作档案统一化，通过工作归档建立法律工作成果数据库。三是工作成果显性化，采用书面形式提出法律意见。四是工作操作规范化，利用系统固化、简化工作流程，推广标准化法律文件。五是工作资源集中化，构建资源平台，将内外部资源集中展示，统筹使用。六是工作调整动态化，不断迭代工作方法，创新工作方式，优化工作机制。1.盘清家底。第一，人力资源。经常统计在岗人员数量，专职人员和兼职人员合理分工协作。第二，内部资源。企业自身积累起来的法律成果数据库。第三，外部资源。与公司合作的政府机构、行业协会、培训机构，合作的律师事务所等。要把组织体系内的全部资源厘清，归类统计形成统一的资源池，提供可视化展现，这是盘活资源的基石。2.盘活资源。第一，资源共用（人力资源除外）。任何内部机构和人员都可以调用，这是资源使用的基本原则。外部资源有偿使用和内部资源无偿使用相结合，提高资源的复用性和流动性。第二，资源下沉。集团总部要全盘统筹，主动推进资源整合和精准化应用，为基层单位提供调用指引。第三，人力资源方面可以采取虚拟团队方式，发挥专家人才作用，组建跨组织层级、跨地域、跨部门、跨系统的虚拟团队，发挥团队力量形成工作合力，针对重点工作领域重点项目攻坚克难，联动工作生产标准化法律工作成果。以最有效的组合最大化的利用资源，取得最高效的工作成果。第一，对标一流企业。汲取外部智慧，开阔视野拓宽思路。既要引入先进的经验改良原有工作机制，更要学习催生新型工作机制的管理思维和工作目标。第二，对标前台部门。直接复用企业内部成熟的管理方法，参照业务部门为外部客户服务的工作方式，设计法律部门为内部客户的服务的工作方式，推进法律部门与前台部门的管理同步。
第三，对标优秀基层单位。好的想法不应受到组织层级的限制，要发挥基层单位的工作主动性，尊重基层法律人员的首创智慧，主动挖掘推广基层单位的创新成果，以点带面提高整体工作水平，建立起充满活力的共创关系。多措并举，扬长项补短板，汲取成功的管理经验移植到法律工作中，提高起点拉升高度。明确远景方能稳步推进。法律工作管理的目的是为了做好法律服务，提高法律服务的科学性精准性便捷性。法律工作的强事务性，体现为数量大内容多时效性强，很难一下子做好所有的事情，改进提升也不能一蹴而就。第一步，要树立长期目标，明确实现长期目标需要的管理手段和法律专业技术操作举措。第二步，将长期目标分拆为短期目标，对应为关键工作成果，匹配完成时限。第三步，梳理出具体的优先事项和关键事项，聚焦推进。从大量的事务性中总结规律，以问题导向牵引工作改进，用管理促提升，采用互联网化的工作方式提升工作效能。企业的经营特色导致内部法律事务性工作涉及的法律技术门类很多，包括合同、诉讼、法律意见提供、知识产权的确权保护、工商事务处理等等……这些法律工作具有较强的法律专业技术属性，与企业的工作体系并不兼容，与律师事务所的分类也不相同。律师事务所的业务通常分工更细，诉讼就分刑诉诉讼、民事诉讼、知识产权诉讼，民事诉讼又延展细分为商事、合同、土地……等等。因此，法律事务性工作，应该结合企业的经营实际做具有企业内部特色的模块化拆分，包括基础业务、创新型业务、数据业务、工商授权、劳动用工、新法影响、基层法务实践、线上线下一体化业务等……内容上按照法律技术专业归类，技术上利用“标签工作法”设置标签归类。一方面为法律工作成果提炼为标准化产品提供内容，另一方面为后续法律文本解析等数字化工作方式提供便利。模块矩阵的分类标准及工作成果要伴随公司发展变化，同步调整更新，保持动态发展常态化。顺应企业数字化转型，法律工作智能化聚焦几个关键场景，包括合同管理的跨界赋能；规章制度管理的统筹合规；诉讼处理倒逼管理提升；法律意见显性化提供；法律资源的全景展示与共享；法律智能管理中台建设。重点打造五大法律管理能力，一是法律知识的萃取提炼，二是标准化法律产品的研发生产，三是法律与业务融合推进，四是法律数据赋能业务发展，五是法律智慧运营价值创造。企业的主营业务，尤其是主营业务中的基础业务同质化现象普遍。例如某企业总分架构组织体系中，31个省分公司的业务也具有同质化特点；部门的变化和人员的流动，新的员工调整到新的岗位上，会重复提出老员工曾经提出的问题，造成了法律人员重复工作常态化，低效低能。利用标准化可以大幅提升效能的工作有三个方面。第一，咨询工作。将重复性咨询工作进行整理制作为标准法律意见手册，任何员工都可以及时找到规范的解决方法。第二，合同工作。基于基础业务的高度同质化，可以大范围制定推广使用合同标准文本，有效保障合同文本质量和审核效率，减少了合同签订部门人员工作量，也解放了合同审核法律人员。第三，诉讼工作。基于行业的诉讼类型相对集中在几个领域，案由和诉讼技巧相对固定，总结出其中的诉讼技巧及对应整改措施形成诉讼意见指导模板，统一应用推广，直接提高企业全体员工的诉讼意识，从源头上减少诉讼发生概率。将个性化工作与普适性工作区隔，配置不同工作流程，尽量减少审核层级，个性化工作全流程支撑，加入管理角色和管理流程。普适性工作短流程支撑，涉及模板使用的工作只提供服务，单人员角色支撑。通用文件领取无审核流程，刷员工卡直接打印出带着限制性使用水印的文件，如员工领用公司营业执照复印件办理个人事务。涉及法律与合同工作的系统重新整合，纳入企业统一的IT规划，与周边系统保持底层技术结构一致。做好顶层设计与功能规划，流程通畅及数据贯通。依托企业智慧管理中台形成统一的工作平台，并提供统一入口，提高入口辨识性，提高应用感知。法律管理工作包括资源管理、合同管理、诉讼管理、知识产权管理、法律意见书管理等，涉及流程推进、文本内容呈现、法律成果全景化展现、工作数量统计、数据整合应用等众多方面，通过顶层设计进行一揽子统筹谋划，提高工作效能。围绕法律工作成果标准化结构化解析化，发挥法律管理工作的正向能量，利用法律专业技术为其他部门提供法律之外的商业服务、管理服务。进一步利用法律工作中沉淀的商务信息和管理信息为企业的业务发展、管理提升提供服务。主动创造以数据和分析为核心的智能化法律工作环境，开启法律工作数字化转型之路。
李辉老师目前担任中国联合网络通信有限公司法律部法律管理处经理。曾担任合同管理处经理七年，在长沙联通担任分管政企线工作的副总经理半年。长期负责联通集团法律与合同管理工作，具有丰富的企业法律业务实践和法律管理经验。
提出央企大合规智慧管理架构、规章制度金字塔管理法、法律人才队伍建设5S标准工作法、“4+2”诉讼管理工作机制、超越法律做好法律工作等，一系列促进法治建设工作升维的新观点，主持制定了《合同管理办法》等多项法律工作专业管理制度，创建全集团标准文本、时效、流程、授权四位一体的合同管理体系。负责规划设计全集团合同管理系统及电子合同管理系统。负责规划设计长沙联通大客户智慧管理系统（政企线工作系统）。
主创《中国联通合同一体化管理工作》，获得2016年中国联通集团公司管理创新成果三等奖；《打造互联网+电子合同管理体系，构筑契约新生态》，获得2017年中国联通集团公司管理创新成果二等奖；《打造智慧中台，践行互联网化新运营》，获得2018年中国联通集团公司管理创新成果三等奖。著有《法治央企建设数字化转型之路》、《数字时代企业法务新使命》在《法人》杂志上发表；《促进法治央企建设全面升维》在《通信企业管理》杂志上发表；《中央企业构建1+2+3+4+N央企大合规智慧管理体系》、《谱写中国特色合规管理新篇章》在《赛尼尔法务观察第六期》（法律出版社出版）上发表。在“北大法宝”等微信公众号上已公开发表16万字文章。
关于北大法宝新一代企业智能法治平台
北大法宝企业法治事业部重磅打造新一代企业智能法治平台，基于“法治+知识+智能”设计思路，帮助企业建立法务、合规、风险、内控一体化管理平台，助力业务创新，塑造健康企业。
法治框架下的法务、合规、风险、内控“四位一体”融合思考
法治为根本：全面依法治国是中央领导人“四个全面”治国理政的重要方针之一，国资委15年下发《关于全面推进法治央企建设的意见》提出国资企业应当积极探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台。上文中翁杰明副主任提到国务院国资委着力打造治理完善、经营合规、管理规范、守法诚信的法治央企，将加强法治建设作为“一把手”工程。所以企业各级领导要确立以法治为根本的管理思路，以法治为框架开展业务经营以及包括“四位一体”的业务融合。
风险为导向：随着经济全球化的深入发展，企业在动态持续的业务经营过程中，面对日益复杂的环境导致企业风险的分布越来越广，管理也愈加困难，以风险为导向的管理思路强调企业要加强对环境变化的感知能力，特别是要在法治框架下建设和完善风险管理工作机制，能够第一时间感知和管理风险的不确定性，优化资源配置，加强对高风险业务的实时动态监管，保障企业战略目标达成。
合规为底线：是指企业业务经营要将遵守法律法规作为不可逾越的底线，合规可分为外规和内规，外规是企业经营管理的红线，不能逾越，否则会引发合规风险，面临监管机构的处罚，而企业的内规是基于外规和内部管理要求的前提下制定的，通过不断的完善内规，持续固化企业的经营理念、管理思想和价值取向；外规与内规共同形成了企业的规章制度体系，承载着公司管理体制和运行机制；因此，规章制度体系是公司管理体系的基础，完善的制度体系为搭建内部控制体系做好了准备。内控为手段：内部控制是企业采用流程化的方式对企业业务进行完善和优化的管理手段，法治框架内的高质量的内部控制可以减少公司违反合规目标的概率；内控体系不是孤立于现行管理体系之外的，要将内部控制体系与规章制度体系有机融合在一起，制度的内容才能得到有效贯彻，流程的执行才能得到有效保障，公司的风险才能得到有效控制；内部控制涉及到企业治理、战略、组织、管理及运营流程的方方面面，基于风险防控，合规经营的角度对企业经营提出控制要求，通过有效的内部控制手段对业务流程形成常态化控制，“控”的好坏是管理层衡量组织内部风险的重要基础之一。法务（合同）为抓手：在企业全面风险管理中，具备法律专业知识的公司高管和法务工作者应该成为法律、合规、内控、全面风险一体化管理工作的推动者，通过普法培训、法律咨询、队伍建设等手段提升企业法治经营理念，让法治思维和法治管理理念根植于企业每一位员工心中和每一个工作流程中；通过合同管理切入企业业务经营，控制企业交易过程风险，规避损失，保障企业合规经营；通过案件纠纷管理、律师律所管理等法务工作降低企业风险损失，同时举一反三，不断完善优化业务，推动企业法务、合规、风险、内控一体化深入融合，形成“四位一体”管理闭环。北大法宝基于“法治+知识+智能”设计思路，帮助企业建立法务、合规、风险、内控一体化的以数据知识应用为研发核心的智能化平台，加速企业四位一体融合进程。
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责任编辑 | 吴晓婧审核人员 | 张文硕本文声明 | 本文章仅限学习交流使用，如遇侵权，我们会及时删除。本文章不代表北大法律信息网（北大法宝）和北京北大英华科技有限公司的法律意见或对相关法规/案件/事件等的解读。
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