满意度超95%的学校IT服务中心，是怎么架构和运作的？丨头条
人少事多累成狗、人员流失、员工抱怨增多，技术升级、资金有限、服务质量满意保证，信息系统太多总是被动救火效率太低。校园网络安全天天抓，责任层层下达，到了中层这里如何处理......
面对这些困惑和问题，中层需要破局的智慧和勇气。
提起中层，有一个普遍现象：许多人以为学校发展规划对教学部门、教务部门、德育部门、技术部门、总务部门、后勤部门的工作对象以及工作属性制定了明确规范以后，他们的工作就应该能够服务于全校师生、学校的核心业务和战略目标，但实际上很多部门却做不到。
原因是什么呢？源于我们的评价机制有问题，中层的评价取决于上层领导，这就导致中层的行动中心是学校领导，一切工作都是为了让领导满意，而不是让真正的用户满意，也不去做用户需求调查、满意度评价和使用反馈。
要避免这个现象，一方面学校要变革评价机制，实现评教评学和对中层的综合评价，一方面中层要认清一个残酷的事实：校长是会流动的，而部门则相对固定。一所学校的成绩，归根结底是全体师生员工共同奋斗的结果。投资校领导是风险投资，投资师生员工是长远投资。所以，为领导做事、满足学校战略目标的同时，中层一定要认真考虑一线教师、员工的真正诉求。唯有如此，一个中层部门才有长久的生命力。
正确的服务意识，是一个中层部门的生命力。
中层三千烦恼丝，“缘愁”都一样
中层部门的问题，无非以下几点：
其一，人少事多、累成狗。尤其是一些可能被当作边缘部门的，人更少了。事情不少，责任很大，所以总是有忙不完的活。我们总是在畅谈“未来学校”，聊学校发展，首先要把老师们从这些繁琐中解放出来。
其二，很多情况下，对中层的评价是“不清楚”“不满意”。中层管理人员是“夹心层”“三明治”，通常很难受。
其三，职能过多、工作效率低。经常有老师说：“我的部门太多职能了，既做建设，又做运维，既做管理，又做教学。”
其四，系统太多，服务质量无法管控。新学校刚起步建设的时候好规划，但是发展了几十年甚至更长时间的时候，应用系统越来越多，以前的应用系统也不知道是哪个部门建设的，负责人已经找不到了。
其五，被动救火，故障处理效率非常的低。比如事情发生了，领导电话打过来，才发现链条上的前一个人没有告知，自己很被动。
其六，人员流失。好不容易培养起一个员工，结果过了一两年去别的地方了。如何将员工的流动对工作的影响降到最低？这也是我们需要思考的问题。
立足问题，我们再去思考背后的根源，会发现很多深层次的问题：对关联事件的影响考虑不周；教职员工对信息系统和信息服务的质量不关心；主管领导不清楚部门的实际工作效果，当然也不支持部门工作。
当有了清晰的问题，我们才能去寻求解决问题的途径。
服务部门如何“破茧”？
确实，任何部门的成功，跟学校领导层的支持是分不开的，学校领导给到足够的自由度跟宽松度，让中层能够依照自己的想法做事。但是对中层来说，更重要的是要有“向下管理”和“向上管理”的智慧。
我刚开始当信息中心主任时，先从建设部门文化开始，就八个字：民主、合作、包容、创新。这是必要的，一个团队的发展，从文化浸润开始。一所学校要走得更远、更好，也是如此。
民主，是有关一个部门持续创新的基础，绝不独断专行。值得一提的是，民主氛围的基础并不是自由，而是清楚未来的愿景，部门的边界，为你决策负责。
合作，是任何事一定要由团队去做。我们把事务分为一个个项目，每个项目都有一个具体的负责人，问及事情的进展，就找这一个人，但这件事是靠他背后的团队共同完成的。
创新就不多说了，要强调的是，一定要有包容创新的文化。做创新肯定会犯错，作为中层领导，要能允许下面的员工犯错；有的时候知道他是错的，但是代价并不是特别大，就可以让他去犯错，让他增长智慧，所谓“大智若愚”。
我去参观了深圳中学，发现他们成立了专门的学生事务服务中心，有关学生的所有事情——假条盖章、成绩单查询、饭卡充值、校园卡挂失等等，全部集中在一起解决，不再让学生甚至家长东奔西跑。这给了我很大感触，也给了我一个启发：可不可以把IT服务独立出来？
当时的信息中心是一个综合性部门，既有学科老师，又有信息化建设人员，既有建设职能，也有教学职能。我将这个部门的功能做了细分，将运维事务独立出来，成立了IT服务中心，剥离了服务职能。这不仅给部门减了负，更是让服务专业化、科学化，提升质量。
其次，如果所有事情都在一个空间里解决，效率很低。独立的空间有助于实现人与空间，人与物的联系，从而提高服务效率。所以，我们在教学楼单独找了一个地方作为IT服务中心的大本营。最后，我们IT服务中心的办公室有8个工位，1个前台。
您可能要问了，一个部门这么多人，都从哪里来，薪酬怎么办？
首先，一个学校组建一个服务团队，多多少少有一些专项资金，但很多中层就想着拿这笔钱买硬件、买软件、做培训，却没有想过“买人”；其次，我们的 IT服务团队没有花多少钱，“买人”也是有讲究的。
在我们部门里，一共有8个驻场服务工程师，其中4个人是学校聘请的IT服务人员，每个人一年的预算也就10万元；其他4个人都是通过不同项目外包带进来的——比如，学校做教师培训项目、信息化建设项目时，我就要求参与项目的人员里面包含1～2个做技术服务的，规定好他们驻场服务时长。这样一来，也不用重新走审批环节，解决了学校不方便单独购买驻场服务的难题。
接下来，为了把服务做得更好，我们制定了IT服务方针，包括4个方面：
● 内容要明细——面向全体师生公开承诺的服务目录科学、严谨、清晰
● 方法要规范——日常操作、应急处理等操作严格按照操作指南执行
● 流程要标准——服务台、事件、请求、变更、知识、问题等管理流程固化
● 质量可控——用户满意度应该达到95%以上，核心业务可用性也要在95%以上
冷部门“C位出道”，讲究7个技巧
确定服务范围
发布服务目录
制定服务级别
建设服务流程
考核服务绩效
形成服务报告
提升服务质量
● 职能过多——通过服务外包、成立单独的IT服务中心解决；
● 系统太多，质量无法管控——通过SLA解决；
● 被动救火，故障处理效率低——通过专门的管理工具解决；
● 人员流失快——通过建立人员的知识库解决。