一个好问题的万有引力
每秒钟谷歌进行60亿次的搜索。你可以轻易获得数以亿计的免费答案，但仍然依赖于起点——“关键词”，或一个问题。
在宇宙中，引力让各种物质聚集成天体，同时也让天体之间相互吸引，形成天体系统。问题，就是我们的万有引力。一个问题的吸引力，可能“万有”，也可能“没有”。我们的生活、创新与艺术，都是在不断发现问题，探讨问题，解决问题。
当小孩儿提问：“为什么皇帝没穿衣服？”他就离真相不远了。
长大了的我们，却羞于提问。可是，为了改变，我们需要提问。如果你想解决问题，先得意识到，并愿意谈论这个问题。
你的问题，是不是“有问题”？
先让我们试着回答几个关于《西游记》的“脑洞问题”：
为什么孙悟空大闹天宫时无敌，而取经时次次搬救兵？
为什么唐僧每次都不相信悟空的话非要说别人不是妖精？
是谁先传出吃唐僧肉可以长生不老的？
不用回答，我们也会认定这些是“好问题”。
“好问题”的本质是忘记“先入之见”，质疑一切。不仅调动知识，更引发探索核行动，改变“理所当然”的可能性。
如果没有“脑洞问题”，也就不存在箱子之外（out of box）的有趣答案——甚至不存在所谓“思路”。
我们在人世中寻找答案。“缺少问题”意味着“无聊”，“意识到问题”则导致“焦虑”，人生就在“意识到问题”的焦虑，到“解决问题”的无聊之间摇摆。
年轻时我们认为“如何让自己显得更老练？”是个问题，很快，问题变成了“如何让自己显得更年轻？”
我们倾向于得到答案，试着用答案找补问题，尽量把故事讲圆满。
比如：
“为什么我这么幸运？”“为什么我这么倒霉？”
在问题背后，提问者已经有了自己“幸运”或“倒霉”的倾向性预设，而所谓的答案，只是在进一步阐述问题的合理性。
如果提问仅仅在试图印证提问者“先入为主”的假设，那么，这样的问题就不是探索性的。从封闭问题出发，得到的只能是封闭答案。得不到好答案的你，需要反思：你的问题，是不是“有问题”？
一个问题打开一个机会
1918年，松下幸之助意识到“一个插座只能插一盏灯”是个问题，从“二相插座”的开发开始，松下企业开启了漫长的创新道路。
1944年，埃德温·兰德三岁的女儿在爸爸去冲洗照片的时候抱怨：为什么要等上一周，才能拿到照片呢？兰德意识到这是个问题，于是才有了宝丽来（Polaroid）“即拍即有”相机。
2003年，张涛回国后发现：“即便是上海吃来吃去总是那么几家饭店，联想到在美国的饭馆索引指南”。提出了“如何方便、快速找到合适餐厅”的疑问，于是有了“大众点评”。
2007年，Airbnb创始人Brian Chesky注意到：为什么每当旅游旺季，旧金山饭店旅馆客满，旅客没地方住？但城镇里，居民却有大量的空余公寓、房间？于是，Airbnb誕生了。
问题来自质疑“理所当然”。如果你意识到了：这是个问题，而别人认为不是问题，也许这就是个很好的创新机会。
所谓创新，换句话说，我们是在用各种办法来解决真实世界中人们所面临的问题。在创新过程中，“问题”又被称为“挑战”（challenge），问题具有引力，吸附各种资源，问题开辟了道路，规定了团队的前进方向。问题的大小、时机，决定了对创新的预期，以及蕴含的一切可能。
面对问题时，需要保持开放性。“多谈问题，少谈主义”，这也就是意味着，分析、观察问题涉及的方方面面，延迟判断。
在变动的当代，一个问题也许就会瓦解一个巨人，也许是另一个伟大故事的开端。
质疑是最好的学习
“发现问题”的潜台词是，世界有变化的可能性——环顾四周，“发现随处都有可以做得更好的机会，并希望去改进它们”（汤姆•凯利）。而固定思维模式（fixed mindset）的人很难发现什么问题。因为世界理所当然。
原研哉说：创造性与＂质疑＂是本质的，一个创造性的问题是一种表达方式——他不需要确定的答案。这是因为它自身就包含了无数答案。好问题，召唤着好答案，问题的方式，角度，决定了答案的可能性。一个好问题，繁衍出新的道路。如果创造力是个引擎，那么问题，就是启动按钮。
理所当然的不方便，也就成了创新领域“理所当然”的突破点。因为it really matters！
发现每年的茶叶喝不完。思考：如何保存绿茶口感？如何使用过期茶叶？
注意到小孩不喜欢刷牙，追问为什么？怎么办？
虽然活动的反馈不错，但为什么没有人重复再次访问？如果放弃质疑，回答：他们没有必要重复访问。问题就被理所当然地放过了。
在商业环境中，问题显得越来越重要。WARREN BERGER在《纽约时报》提出了明确的观点：企业保持活力的秘诀：员工多问“为什么”。“在很多行业里，企业都必须与快速的变化和越来越大的不确定性作斗争。”优势企业，不能完全依赖自己的长项，而对于个人来说，要想面向开放的未来不断学习，也必须不断提问。
提问的时态
（1）过去的问题
为什么中国人喜欢嗑瓜子？
为什么宋瓷色泽清淡？
为什么教堂免费，而寺院是高消费？
我们为什么恋物？
来自过去的问题，属于经验和阐释的世界。回答问题，也是采纳新证据，质疑、论证命题，发现背后规律的过程。
一个问题就是一项研究的开始，解决这样的问题，需要跨学科，跨领域的知识支撑。不过，这一类问题隐含的目标，是寻求封闭性的解释，也就是“自圆其说”的合理性。
（2）现在的问题
在设计思维项目中，大多数问题——“创新挑战”都以HOW MIGHT WE开头，我们能不能怎怎样？
如何为伙伴设计一把椅子？
如何重新设计用餐体验？
如何让10分钟的休息更舒适？
如何设计一次度假体验？
问题的主体是用户。即便解决简单问题，也包含了对人类的行为、情感的理解。这些问题的潜台词是不满足于现状，质疑现状，相信现状可以改变，因此，问题关联着后续的“改变”行动。
（3）未来的问题
我们当然可以提出更前瞻的问题。面向未来的思考，也从一个虚拟的命题开始。
“如果2020年的毕业生大学期间压根就没进过教室会怎么样？“
”在没有车辆的未来城市，如何设计快递服务？“
前者是斯坦福工作坊提出的假设问题，后者则是来自德国HPI设计思维项目。在针对前者的新构想中，2020年，本科从4年改为6年，不需要连续读完，没有规定的毕业时间，也没有限定的专业，没有年级划分，而代之以三个学习阶段：Calibrate（调整）、Elevate（提升）、Activate（激发）
面向未来的问题必须具有强大的想象力。看似荒诞，却有可能开辟新的思想路径，创建未来。
头脑风暴之前的问题风暴
问题，也是对组织“工作议程”的设定。首先要锁定问题思考的重点。比如：什么是我们最迫切的问题？首要的问题？
拟定项目命题，也是决策者达成共识的过程。我发现，客户中普遍存在的现象时：对问题（挑战）的重点、方向没有达成共识。如果利益相关方较多，“问题”就会更加复杂，更加难以确立。
在创新工作开始之前，大家需要通过讨论、碰撞，实现认同：“这的确是个问题！”
马修·E·梅（Matthew E. May）在《赢得脑力战》（Winning the Brain Game）描述了问题生成流程。所谓“架构风暴（frame-storming）”，其实就是生成问题方向的过程。而“好问题研究所”（Right Question Institute）不断研究并完善了问题生成方法，开发了“问题构想技巧（Question Formulation Technique）”。步骤如下：
（1）从主题到问题：浓缩成一句带有争议性的扼要陈述。比如：“30%的客户不满意我们的服务。”
（2）提出问题：在问题风暴过程中，分组生成犀利的问题。
（3）优化问题：筛选、改善问题，例如将封闭问题（是或者否）转化为开放问题。
（4）评选最优、决定下一步：小组选优，然后全体投票，决定下一步工作的重点问题。
问题所涉及到的问题
一个创新的问题，最好不大不小，不多不少——它的标准是“合适”。
我们需要量体裁衣，自问自答，先让我们清晰回答关于问题的问题。
（1）关键性。问题是否是关键问题？能否“牵一发动全身”？是否开启新的角度？
（2）范畴。问题的主体包含一种用户还是多种用户？问题是否聚焦？或者发散到其他问题？
（3）流程。问题是否能加深团队成员对创新流程的理解？是否包含了足够的发挥空间？
（4）时间。我们有多少时间探索、解决问题？1小时？1天？还是1个月？
（5）团队。问题是否与团队成员的知识背景相匹配？是否容易理解？是否能够调动团队的创新动力？
（6）空间。解决问题的空间是否合适？空间能否与创新问题形成积极互动？
（7）资源。是否具备相应的调研、测试资源？
问题是不断挖掘的过程，需要迭代——不断改善，审视，修改。因此确定的问题，也是在创新过程中不停的寻找、调整的。
发现问题的练习
伏尔泰老师说：判断一个人，用他的问题而不是答案。（Judge a man by his questions rather than by his answers.）
Steve Quatrano说：提出问题，促使我们“围绕自己不懂的东西组织思维”。
因此，在快速变化的时代里，在复杂的世界中，提出问题，成了一种值得磨练的优秀技能。
那么我们应该如何练习问题能力？
首先，从身边开始。我会鼓励学生们在校园里发现问题，在餐厅中、购物中心发现问题。我们司空见惯的地方，带着疑问的目光， 49 30963 49 15287 0 0 3034 0 0:00:10 0:00:05 0:00:05 3035可以揭示完全不同的面貌。或者把旅行变成一次发现。我曾写过很好的实践案例：50天50个设计挑战：走出去，让手变脏。去陌生环境发现问题，尝试解决他们。
其次，质疑问题本身，抓住问题设定的契机。别忙着回答：“怎样归纳中心思想？”，先质疑一下“为什么要中心思想？”。如果说“条条大路通罗马”，在回答“如何到达那里？”之前，不妨质疑一下“为什么是罗马？”
带着一颗“发现问题之心”，你的眼睛和理性都将进入准备“拍照”的状态，能够在熟悉中发现崭新的真实问题。
长此以往，我们就获得了更深刻的洞察能力，以及更敏锐的“问题意识”。
作者:
王可越, 中国传媒大学教师，博士，从事创新教学及艺术研究。
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