只有合伙人制才能做生鲜？

■  撰文  |  李华     

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在生鲜零售市场，主要是社区生鲜零售市场，合伙人制的拥护者越来越多。很多市场人士公开，或私下声称，只有合伙人制度才能做生鲜。一些企业也开始“变相”推行一些合伙人政策。

合伙人模式诞生于中国生鲜非标经营环境下，所以，从一开始，合伙人制度就是基于最大复制价值而设计，追求“野蛮生长”。

但这个制度有很高的经营门槛，并不是任何企业都能适用。《商业观察家》认为，区别于盒马模式的技术驱动方式（互联网团队为基础）。本质上，合伙人制是由供应链驱动的模式设计，如果供应链本身无法产生利润增量，合伙人制是很难滚动发展下去，或者说价值最大化。

一

价值

先谈合伙人制度的价值。

主要有五块。

一、复制价值。

生鲜零售市场是很难标准化的，尤其是社区生鲜。甚至可以说，在中国，短期内很难看到标准化可能。而没有标准化，又要如何实现快速复制呢？

具体来看，生鲜零售标准化难，首先难在物业很难标准化。

大家都想要500平米左右的物业，可是找得到吗？现在一个新建小区，入住率远未达标时，物业就被抢了。

各个小区能供给的物业形态也都不一样。你要选差不多的物业，来标准化运营，你的选择就会非常受局限。你要开300平米的店，但这个小区只有50平米的物业，你进不进？

不进，你失去了这个小区，你的点位做不到密度覆盖。而这关系到后台、物流效率，以及未来的流量运营。

一个城市零零碎碎几个店，形成不了品牌效应，再怎么地推往线上转化，消费者也可能记不住你。但如果一个城市密密麻麻全布局了，消费者去楼下、去学校、去医院、去工作、去串门等等，一路上都能看到你，品牌效应就出来了，一个巨大的流量价值也出来了。

其次，消费人群很难标准化。

每个社区的房价是不一样的，所以入住人群的需求会有差异。每一个小区里，老人占比多，年轻人占比多，单身占比多，租户占比多，存在很多差异。

没有办法把每个社区标准化。

第三，消费习惯很难标准化。

中国人的热餐饮食习惯，导致口味多样，没有办法全国标准化。淮扬菜放糖比较多，但若吃湘菜，菜里加糖是不可接受的。

每代人与每代人饮食结构还有差异，因为每个人的胃，所喜好的东西在童年、少年的成长期就基本定型，小的时候，海鲜未流通到的区域，或者很少吃海鲜，长大后，很大概率接受不了，觉得腥，他就是喜欢吃猪肉。所以，胃都是本地化的，做婴儿奶粉的企业会争夺第一口奶。

在中国过去的城市化进程中，大量乡村人口城市落户，有办法分类吗？能确定每个小区入住人口的童年在哪过的吗？

最后，供应链流程很难标准化。

每个城市布局的店址都是不一样的，差异特别大。而店址直接决定供应链的流程。想用统一的系统解决问题，搞不好成本过高。

每个城市布局门店中，会有离配送中心近的、远的店，会有离当地批发市场更近的门店。

如果要用自己的供应链去解决所有问题，有的店可能不需要，重复了。

一些商品没必要都从批发市场配到配送中心再到店。离批发市场近的店，货都不用进仓，直接配店，还能省一道物流。

综上，店址、物业、消费人群、需求这些很难标准化的内容，直接限制了门店的标准化复制，进而，很多市场人士转而认为，在社区生鲜市场，社区店不能标准化，过于标准化后复制空间有限，局限很多，成本不好控制。因此，要用合伙人制。只要统一管理大方法，统一供应链供给就好了，不能要求统一配送、统一采购、统一门店管理。后台供应则模块化运营。

合伙人制——让员工做老板，根据不同店址、物业、消费人群情况，灵活应对市场，反而有更好的可复制性。

二、“融资”价值

成功的合伙人制，一个店不同层及的合伙人，需要支付的合伙金，或者保证金，非常可观，足以“启动”下一家店的开设。

因此，成功的合伙人制开店是可以做到不需要外部资金注入，自己能滚动快速复制的。

过去的融资模型，一般都是分几块，系统要投入多少，物流要投入多少，开多家店要投入多少。

合伙人制可以对外说开店不要钱，这会不会更有吸引力。

三、“保障”责任心

企业连锁大到一定规模，员工责任心会下降。而生鲜经营对责任心的要求还是很高的，因为生鲜非标、易损耗。

以刀手为例。

一头猪的利润就只有几百元。不同刀手，分割一头猪，甚至能到百元利润差别，同一个刀手今天心情好与今天心情不好，也有很大利润差别。

合伙人制有助于提升员工责任心。

四、能更好整合供应链资源。

比如，生鲜商品价格波动大，所以囤货时机很重要。

合伙人敢于操作供应链资源。在价格快到底部之际囤货，获取竞争优势。

职业经理人是不敢于这样操作的，因为，价格未来还会再跌一点。

但如果不在这个时机囤货，而等价格从底部反弹往上涨时，再随大流囤货，会发现囤不到货，因为这个时候没人出货。

《商业观察家》看一些合伙人制门店真的非常灵活，每天一早，当地批发市场价格、成本怎样，门店清楚。公司基地直采成本价，门店清楚。不远处那家标超价格是怎样，也清楚（标超员工却并不是很清楚他们的价格）。

一旦，这家标超作某品类负毛利促销，合伙人制门店马上就能发现，迅速扩散，“联合采购”。速度之快，标超员工都没反应，就卖得差不多了。夫妻单店因为信息不足、量小，都没有这样的速度。

五、稳定员工队伍

生鲜零售依赖人力，但现在的零售企业已经很难招到足够多员工了。

合伙人制度有助于建立更稳定的员工团队。

二

门槛

合伙人制度在生鲜零售经营中，尤其是当下中国生鲜零售环境中的价值很大。但合伙人制度也有很高的门槛，不是任何企业都能适用。

最大的门槛，就是门店要赚钱，门店如果赚不了钱，就招募不了足够合伙人，就谈不上滚动发展，甚至，整个门店到供应链的体系都会出问题。比如，枯了菜不扔还卖等。

这一块还是非常难的，因为现在生鲜市场是个存量市场，中国人不是缺东西吃。在一片存量中，要大规模复制，多出这么多新开店凭什么能够赚钱？

单纯门店前端能玩的花样其实也不多，呈现出同质化和“差不多”的情况，不是装修好点、卫生再干净点就能马上产生利润。

门店要赚钱的根本驱动是从供应链要利润，降成本，提效率。“钱”从供应链来。门店要打破同质化、要差异化没有供应链支撑是做不了的，而供应链有利润。

所以，归根到底，没有供应链运作能力，无法向供应链要“增量”利润的企业，是很难推行合伙人制的。

同时，对于存量已赚钱的门店，要推行合伙人制也比较难，非常考验决心，即企业领导者、股东、董事会，有没有这个决心把利让出来。

这个看似简单，实际非常难。上市公司等还要考虑报表表现等情况。

所以，很多大企业都是先成立新公司，在新业务中推行合伙人制。当下市场，看合伙人制模式发展，会发现初创的中小企业，相关探索反而走在了前面，更有冒险精神，或者说“赌性”。是更好的观察对象。大型企业的相关行动相对显得迟缓。

其次，合伙人模式也需要更完善的配套制度设计，来保障对业务的主导性。

赋予“合伙人”很大的权限，一定是建立在业务主导权可控的基础上，不能被牵着鼻子走，该换人就能换。

所以，看现在的“赛马”等制度设计，逻辑是什么？

激励是次要的，首要的是业务主导权。

合伙人制门店也存在赚得多的门店和赚得少的门店。人呢，则总是愿意在舒适区长留，现在的努力也是为了未来更舒适。所谓的让自己走离舒适区，很多时候，也就是一句口号而已，为自己打打气。

所以，企业运营不能让员工利用些信息不对称等长停舒适区。企业的战略要能贯彻，要能指挥得动，要有执行力。

三

问题

合伙人制目前的问题也有。

《商业观察家》注意到，现在推行合伙人制的企业，其招募的合伙人许许多多都是年轻人，之前没有零售经验的人。

在社区生鲜市场，我们看到了很多90后合伙人店长。在一线城市，则看到了许多刚入社会的“学生”成为了合伙人。

这样做的好处是，年轻人能跳出过去的成本框架，不会陷入思维定势，也不会那么“油滑”。有冒险精神，敢想敢做，学习能力强，归属感强。

年轻人顾虑也没那么多，不会算来算去，合伙做老板很有吸引力，更容易决定出资成为合伙人。

《商业观察家》接触到的一些年轻合伙人，他们有些对合伙人制度构成，自己“薪资”怎么发出来的都不知道，觉得复杂。只是简单认为，我出了10万元（尽管能退），这么辛苦工作，我的预期是每个月赚1万元，但我现在每个月只拿到5000元，我很不开心，想要发泄。

这是年轻人毛病之一，沉不住气，没有耐心。

在门店端，则会出现一些管理问题，比如货架管理问题等。

现在的合伙人制门店不是有没有问题的事情，而是一定会有问题。这么多新手进来，总是有个学习的过程。这么快的发展速度，一定会有问题出现。

一些推行合伙人制的企业，对于门店管理、员工培训等，也是需要加强。需要一些制度“升级”，不能过于粗放。

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