愈演愈烈的犬儒主义，是被什么催化的？

小佛爷说

犬儒主义盛行的组织数不胜数。这种思想认为其他人都是自私、贪婪且不诚实的，也会给工作方面带来一系列负面结果，如职业倦怠、人员流失和欺诈行为等。犬儒主义还会迅速蔓延，导致流言蜚语的传播。所幸这种状况是可以避免的。如何逃离犬儒陷阱，本文给出了详细的解答。

犬儒陷阱

从犬儒的角度看世界，我们会觉得每个人心里都只想着自己，貌似善意的行为都别有用心，轻信别人容易上当受骗。过度的犬儒主义会在各个层面产生负面影响。就个人而言，犬儒者一生获得的财富较少，更可能抑郁，心脏病风险也更高。而犬儒主义对组织和工作生活的不良影响，从微软的例子可见一斑。

虽然会造成恶劣后果，但犬儒主义似乎正愈演愈烈。2022年版的年度爱德曼信任度调查报告中，27个国家有近60%的人表示自己默认其他人都不可信。而且人们不只是对个人持怀疑态度：同一时期对政治领导者、机构和企业的信任也大幅度下降。

犬儒主义危害很大，却为何如此盛行？一部分原因在于文化方面。腐败猖獗、不平等问题严重的国家和地区会更快地滋生犬儒主义。职业也会带有文化上的诱因：记者要识破谎言才能取得成功，而初创企业创始人通常被鼓励要夸大事实——这种职业要求会让他们容易产生不信任感。

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犬儒主义还会利用人们在思考和感受方面的缺陷。了解犬儒主义的三个驱动因素——恶劣预设、先发制人、犬儒天才的幻觉，你就可以采取措施扑灭组织中的犬儒主义。

恶劣预设

人类最大的威胁就是其他人，他们可能会欺骗、窃取以及利用我们的信任。对于这种社会化威胁，自然给出的答案是为我们配备了如同犰狳般坚硬的心理甲壳——科学家称之为“欺骗者探测”。我们从幼年开始就能警惕地察觉到有人要骗自己的信号。欺骗者探测帮助我们区分坏人（比如骗子）和好人，但也可能让我们预设人本来就是坏的，只关注最糟糕的品质。心理学家称之为“积极-消极不对称性”，在这里，我们称之为恶劣预设。

换言之，我们对他人的臆想比他们实际的样子恶劣得多。如果我们无视真实的他人，而是与自己的臆想互动，给出的反应就会造成伤害，并进一步散播犬儒主义。

先发制人

犬儒者通常以进攻为最好的防守。我的实验室最近的一项研究发现，犬儒者——不同意“大部分人总体上是好人”等陈述的人——更不愿意投入时间或金钱去帮助别人。哥伦比亚大学马利亚·梅森（Malia Mason）主持的一项研究表明，认为别人不诚实的人自己更有可能进行不诚实的交涉。

先发制人看似机智，但会伤害相关的每一个人。以德报德、以直报怨，犬儒行为会招致他人的恶劣应对。

犬儒天才的幻觉

自称犬儒者的人往往认为犬儒主义是自己辛苦得来的智慧，认为不认同的人都是幼稚的。蒂尔堡大学的奥尔加·斯塔夫罗瓦（Olga Stavrova）主导的研究表明，70%的参与者说自己认为犬儒者普遍比非犬儒者更聪明——即使前者并未在认知能力测试中领先，社交能力也不出色。

犬儒者说别人盲目信任，但事实似乎是他们自己盲目怀疑。他们以同样的阴暗目光审视每一个人，难以分辨合作者和骗子。可是，只要人们依旧认为犬儒主义是聪明的表现，犬儒者就能一直得到奖励。

政策与实践如何催生犬儒主义

促使员工心生怀疑的不只是人类心理学。公司政策及实践也很可能建立在犬儒主义的基础上，且不断加强这种倾向。微软就是这样，纳德拉的前任史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）制定的决策和政策，催生了怀疑和有侵蚀性的竞争。鲍尔默的两种策略——零和领导力与过度管理，常见于很多组织。

零和领导力

鲍尔默采用绩效排名法评价员工表现，每个团队表现最优秀的员工能获得奖励，落后者则被警告或开除。这种方法意图利用人们“天生的”竞争意识，但也让员工将工作场所视为一场零和游戏。2012年库尔特·艾兴瓦尔德（Kurt Eichenwald）发表在《名利场》（Vanity Fair）的文章提出了这种政策的影响：“员工能得到奖励，不只是因为表现出色，也是因为打败了其他同事。因此，公司被无休止的内斗消耗殆尽。”

现在几乎没有组织再用这种方法，但很多地方依然推崇“天才文化”，重视提出新创意的孤独创意明星。这种文化鼓励员工胜过同事，引发不健康的竞争。员工彼此对抗，就没有多少理由为集体贡献创意，更倾向于私藏知识不让同事知道——这样会损害员工之间的关系，扼杀创新。

过度管理

戴维·帕卡德（David Packard）在《惠普之道》（The HP Way）里讲了自己早年在通用电气的经历，那时通用电气戒备森严，严防电脑配件被盗。帕卡德写道，“面对这种露骨的不信任，员工就不做不休，一有机会就拿走工具或配件。”

领导者不信任员工，就更有可能限制、逼迫和监视员工，确保他们能达到最低要求，防止偷懒和欺诈。员工能够明确地感受到这种不信任，于是更加不信任组织，工作热情降低，而且讽刺的是，他们在这种不信任之下更有可能玩弄这套监视系统。

新冠流行，领导者很难再走到员工办公桌边去监视他们工作，但现在企业采用反乌托邦式的工具监视员工，比如监控员工的键盘输入和屏幕图像。这种状况下，网络零售商卖出了上千个“鼠标自动点击工具”，让用户可以假装正在工作。（亚马逊上此类产品下面有一条评论说，“如果你的老板是个不中用还热衷微管理的蠢货，不明白人在工位前不等于工作效率高，这个设备正适合你。如果你是读到这条评论的老板之一……没人喜欢你。”）

雇主强迫员工至少要达到最低要求，很可能反而让员工只达到最低要求交差了事，在此过程中士气下降。2021年12月，安永发布了在大辞职第一阶段离职员工的新数据。很多员工表示，感到企业领导者不关心或不信任自己。

逃离犬儒陷阱

状况并不乐观：不信任和竞争似乎会把我们带入通往失败的单行道。所幸有明确的策略可以帮助组织调转方向。在组织中“反犬儒”，需要实行两种方法：第一，制定政策和流程将组织文化导向合作与信任。第二，确保所有领导者（不仅限于高层领导者）以身作则，在互动中表现出信任并对抗犬儒主义。

文化转向

纳德拉与微软的首席人力官凯瑟琳·霍根（Kathleen Hogan）提出旨在消除犬儒恶习的政策，包括重构微软的评价和激励机制，不再提升战胜其他同事的员工或惩罚被同事超越的人，转而评价并奖励员工的合作行为，比如配合同事一起完成任务。这种转向鼓励员工放下戒备，自由地分享知识、技能和观点。这种个人成功取决于他人成果的“任务依赖性”，提升了员工之间的信赖，增加了信任和团队成功的可能性。

纳德拉对微软的竞争对手也采取相似的方式。他做了一次行业主旨演讲，展示了一台苹果手机，上面首次安装了Office、Outlook和其他微软产品，这在前一年根本无法想象。纳德拉通过展示微软和苹果如何互补，不仅降低了对方的敌意，也为消费者提供了便利。“合作往往被视为零和博弈。”他在书中写道。在微软内外，纳德拉都寻求共赢的解决方案，努力把蛋糕做大——挖掘人们团结协作的本能，而非他们的自私。

把世界当作零和博弈，世界就会变得狭隘，合作关系也会受损。反犬儒看似幼稚，实则是更明智的长期策略。

建立信任典范

纳德拉鼓励员工学习并承担更大的创新风险，比如各种黑客马拉松——团队合作编程，以新创意自由竞争。这些创意帮助微软进入云技术和AI领域，不再囿于软件。要让新创意开花结果，也需要放松官僚控制，由公司领导层大胆承担风险。

领导者表明对员工的信任，是一种在组织中打消怀疑和偏执的简单方法。为员工留出自行做选择的空间。培养了信任，团队表现就会提升。对教师、售货员和军人的研究表明，感到被信任的人自尊更高，与上司连接感更强，表现也更好。

追求非零和的成果，信任员工并提供空间让他们去创造，这些反犬儒的措施在微软已经有所收获。在纳德拉的管理下，公司敏捷地进入云计算、人工智能和其他最新领域——这是由关注合作、同理心和社区的文化滋养出的创新——市值直线上升。

反犬儒工作都有一条关键原则：人是被自己的处境塑造的，领导者是构成员工处境的重要部分。如果领导者不信任员工，进行微管理和监视，他们就会产生怨恨，推卸责任，最终选择离开。但如果你表现出信任，他们就会努力不辜负你的信任。员工会成为我们希望他们成为的样子，因此要对自己的预设有意识，不吝于表达好意——这样做的好处超出我们所能想象。

当然，信任只是反犬儒领导力的要素之一。领导者还要审查工作场所的结构性因素：企业价值观只是几句空话，还是能切实地履行？关于员工薪水、奖金和福利的决策是否公正透明？如果不能满足这些条件，那么不管多少友好的交流都无法战胜犬儒主义。

关键词：组织管理

雅米尔·扎基（Jamil Zaki）| 文   

雅米尔·扎基是斯坦福大学心理学副教授，斯坦福社会神经科学实验室负责人，著有《为善良而战：在撕裂的世界建立同理心》（The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World）。他研究人际联系及其作用，以及人与组织如何学会更好地建立联系。

蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 校   钮键军 | 编辑

本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年9月刊。

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