集团如何防控购销管理风险？| 国企追责意见解读系列之二
文/阳光时代（上海）律师事务所
葛志坚
一典型案例
根据最高人民法院“裁判文书网”提供的裁判文书、审计署审计公告及巡视组的巡视意见，涉及到国有企业购销管理的案例呈高发态势，主要有：
（一）未按规定进行招投标
根据国家审计署向全国人大常委会报告的2014年度中央预算执行和其他财政收支的审计情况，某国有集团公司2008年至2013年间成都工程研发中心大楼等项目签订的81份合同未按规定公开招标，涉及合同金额5.84亿元。某电网企业下属供电局未经招标，采取内部业务会议单一来源评审、局领导集体传签审定等方式确定咨询服务供应商，涉及合同金额4667.16万元。
（二）利用关联交易进行利益输送
2015年中央巡视组首轮巡视结果披露，某国有航空集团在协调航线、编排航班、客货销售中存在权钱交易、利益输送问题；某石化企业不同层级、不同板块经营管理人员利用掌握的资源和平台，在工程建设、物资供应、油品销售、合资合作、海外经营中搞利益输送和交换；某大型国有能源集团一些企业领导人操控重点合同煤审批权谋取腐败“黑金”，煤炭灭火工程成为利益输送“黑洞”。
（三）违规为民营企业提供担保
某国有大型企业财务部负责人张某根据其上级领导鲍某的指示，违反财会制度，违规更改了企业财务资料，为某饮食有限公司在两家银行提供贷款担保。后某饮食有限公司贷款逾期未还，致使国有企业承担连带还款责任，造成企业直接经济损失人民币两千余万元。后张某被法院认定为滥用职权罪。
（四）违规从事大宗商品融资性贸易
在宁化国际贸易有限公司与某石化燃料油销售有限公司舟山分公司买卖合同纠纷上诉案（案号：2014-浙商终字第61号）中，为各贸易方采取了“走单、走票、不走货”的形式，交易三方签订三份标的物相同、价格和履行期间不同的买卖合同。在上述循环贸易中，融资方可取得一定期限的融资，中间方和出资方则可以获取货款差价（即利息），中间方和出资方以获取差价而非占有货物为交易目的。循环贸易中任何一方出现资金链断裂都将导致相关方之间的纠纷，进而危及国有资产安全（一般由实力较强的国有企业充当出资方）。
二主要问题
（一）购销管理制度执行不力
目前，绝大部分国有企业已经建立了购销管理内控制度，但因制度执行不力，导致权力寻租等案件时有发生。个别企业往往以领导批示代替制度执行，业务把关部门在某些明显破坏制度执行的情况下不能做到“守土有责”，从而导致违规案例的发生。
（二）上下级企业“权力”分配不当
一些国有企业集团注重于对下属单位的投资决策、购销业务履行“审批”职责，代替企业主体应有的自主决策职责；这既可能造成过分约束下属企业自主能动性，又可能造成出现输送利益、违规操作行为发生之时无人担责。因此，合理分配上下级企业之间的权、责、利，是落实责任的重要条件。
（三）内控体系不健全
一些国有集团企业未进行整体的管控体系设计，尚未形成一整套管控流程与制度体系，特别是对一些新型的违规行为（如从事循环贸易套利）缺失有效的辨识度和管控力，管控链条上一个环节的“失守”导致整个管控链条失效。
三防范建议
结合目前企业集团购销管理方面存在的主要风险，建议进一步加大购销管理制度执行力度，进一步理顺企业集团公司授权管理规则，进一步完善企业内控与法律风险防范体系等方式提高制度执行力，减少违规行为。
（一）加大购销管理制度执行力
加大以招投标制度为代表的重点制度执行监督力度，严格咨询费、佣金管理，强化内部监督机制，防止重点领域和关键环节审批流于形式。强化制度执行的考核与激励工作，把制度执行与具体工作人员绩效评比、考核评优挂钩起来。
（二）理顺企业集团公司授权管理规则
合理分配集团公司上下级企业之间的决策权力，上级企业应严格按照《公司法》规定行使出资人职责，防止不当干涉下属企业招投标、购销管理等日常经营行为发生；在保障企业自主经营权的同时落实企业的经营主体责任，防止出现问题时上下级企业之间推诿扯皮。
（三）完善企业内控与法律风险防范体系
根据企业经营发展实际情况更新完善法律风险防控体系，提高全员法律风险防范意识，解决企业高级管理人员凌驾于企业内控机制之上的问题，明确企业风控部门对购销管理的参与和把关职责，提高风控部门与业务部门的融合度，建立健全全员参与的量化防控体系。
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