【任连仲专栏】我们医疗信息化要向华为学什么？

导读

有人说“华为的模式不可复制”，这是懒人的借口，是以偏代全。

解放军总医院计算机室原主任任连仲教授

如果不是这次5G通信引起的风波，大多数人尚不知晓，这个刚满40岁的华为公司，已经成为那些百年来都一直被人顶礼膜拜、被看做先进榜样的国际大公司的“眼中钉、肉中刺”了。自从这场“技术仗”打起，人们才真正看出华为已经成为打不倒、压不跨、掐不死的民族脊梁。这样的企业，当然是国人的骄傲，更是我们学习的榜样。

也有人说“华为的模式不可复制”，意思是学不了。我认为，这是懒人的借口，是以偏代全。华为的成长经验博大精深，可学的内容太多太多。不同行业、不同岗位会有不同的认识，就我们医疗信息化行业来说，我觉得，仅摆在面上的，就有如下几方面很值得学习。

学华为的精神

什么精神？我觉得，一是志存高远。在1998年制定的《华为公司基本法》中，第一条就将公司定标为“世界一流的设备供应商”、“做世界级领先企业”。在起步之初，他们就把世界顶级的IBM公司当做模仿和追赶的对象。

二是心怀梦想。他们的梦想是什么？如其在《华为公司基本法》中表述的“实现客户的梦想”。我理解，就是把产品做精、做到最好，让用户不得不买。

三是抵住压力。从一个小型民营企业起步，目标又定得那么高，来自各方面的压力可想而知。就拿当下的5G风波来说，有人硬是以国家之力对华为实施打压，可是华为没有丝毫的畏惧。身为总裁的任正非，在亲生女儿被无理拘捕的第二天，他不讲痛苦，也不抱怨，而是组织公司高层，调整部署，拿出更为有力的措施，加大研发力度，以更好的产品、更好的服务、更强的战斗力应对挑战。

四是风险意识。他们总是观察前进中的问题，观察眼前的危机，多次叫喊“华为的冬天来了！”并且总是从问题中找方向，从危中找机。

五是热爱国家。华为人“以产业报国和科教兴国为己任”。还是以孟晚舟遭拘捕第二天的任正非总裁讲话为例，他喊出的第一句话是“绝不做亡国奴”。

学其文化和管理

华为非常注重文化建设，《华为公司基本法》提出，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。华为非常看重人的动能，“坚持以精神文明促进物质文明的方针”，主张从人的大脑中可以“挖掘出大油田、大森林、大煤矿”。华为的管理更是有口皆碑，公司起步开始就坚持“委员会民主决策”，以“避免和减少个人决策的失误机会”。他们还非常注重文化和理念的传承，把形成的企业文化变成一种氛围、形成一个场。他们认为，“企业能长治久安的关键是它的核心价值观被接班人确认”，并努力把“管理做到无为而治”。

华为的制度建设也是极其有名的，在它刚满10岁的时候，1998年就制定了著名的《华为公司基本法》。

学其重视研发

就以最近发生的、在外方打压排挤最厉害的时刻，华为宣布了两款超一流水平的核心芯片为例，这可不是一日之功、说拿就能拿得出来的。早在10多年前，华为就启动了核心芯片的研制。

据说，时至今日，一家老牌的搞超算研发的专家说：“我们现在的追赶对象是谁？是华为了！”这足以看出华为对核心技术的研发是多么重视。华为重视研发从起步之初就如此，任正非的《走出混沌》一书的序言中有这样一句话：“扩展是基础的做实”，从中可以领略华为对核心技术研发、对基础建设是多么重视。

学其以用户满意为最高追求

《华为公司基本法》中有这样两句话：“华为向用户提供产品的终生服务承诺”、“顾客价值观的演变趋势引导我们的产品方向”，从中可以看出他们对用户满意度的追求。就在外人开始对华为围堵打压时，公司又进一步提出：“面向最佳用户体验、最佳性能，进行系统创新”。

说到华为“视用户满意为最高追求”、坚持把产品做精，我曾有过一次亲身经历作为佐证。

早在10年前，某大银行招标“信息中心骨干网交换设备”，我参加了那次评标。因标底很大，有多家参与竞标。初评之后，就剩思科和华为两家公司比拼了。当时的思科凭借国际知名度和市场业绩占据绝对优势，而华为在价格上占有优势，剩下的就是比技术了。那时候，华为的交换设备刚刚上市不久，在用户数量和用户级别上拿不到高分。可按照标书上的技术条件，评委们又找不出一点点纰漏，得分又不低于思科。总分核算下来，华为领先。当场，可以看出甲方的意图非常明显，就是一心想要思科产品，而评审结果却与他们愿望相悖。局面出现僵持，怎么办？评委们只好允许甲方再提质疑。一次质疑，华为的回答完全符合要求；再次质疑，华为的回答还是让评委无可挑剔。按标书的复杂度来说，本次评审工作并不复杂，可评审时间竟然超过10个小时，最后，评委们只好本着公平、公正的原则，宣布华为中标。

在这次评标中，华为产品的功能和性能不仅让评委们佩服，答疑工程师的精干表现也给评委们留下了深刻印象。同样，这两点也让用户彻底折服。这次竞标证明，华为的宗旨不是虚言，要做就做到最好。

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