导读从本质上看，大多数的HIS更换起于管理改变，止于文化认同。
在前两篇专栏文章里，分别介绍了HIS系统越用越慢的原因，以及HIS系统更换的“危急值”与非换不可的底线。既然更换HIS系统是医院和厂商都不愿意看到的结果，接下来我们分别从医院和厂商两个角度，谈谈如何尽可能避免最坏的情况发生。
从医院角度来看，无非是做好两件事：产品选型和确定HIS系统的功能边界。
HIS选型至关重要，选择适合的产品才能最大程度地避免后期的更换。HIS系统怎么选型，这里借用一下无锡市人民医院刘喻主任的“三个代表”产品选型论：
首先要代表先进生产力的发展方向，HIS系统的基础架构稳定强大，环境适应性强，具备开放性，能为用户提供丰富的维护手段，后期运维具备高度自主性。
其次要代表先进文化的前进方向，HIS公司有积极健康的廉政文化，内部结构合理，人员稳定，分工协作配合得当，没有从技术上绑架医院用户的“不良习气”。
第三要代表最广大人民群众的根本利益，市场占有率高。关于市场占有率，可以指全国范围，也可以指本省内。笔者比较倾向于本省内，因为同一省份医院之间的管理差别不会太大，更有借鉴意义。
近年来，医院对HIS系统的期望越来越高，不少厂商也宣称在研发“新一代HIS”、“一体化HIS”，HIS系统的功能边界正呈现扩大化倾向。对于这样的情况，我认为应该给HIS“减负”，借助医院信息平台来实现这些“增值”服务。
HIS是医院基础信息系统，业内对于HIS有清晰的功能定位：一是日常业务流程涉及的交易性事务，比如号源管理、预约挂号、收费、入出转、财务等；二是围绕诊疗业务相关的延伸、扩展与支持，比如通过接口实现与预约系统、移动支付、医保系统等的对接。
医院信息平台主要包括集成平台和数据中心及应用建设，功能定位有三个：一是体系结构调整，实现各业务系统之间的松耦合，提高系统柔性，从而能够更加敏捷地适应外部和内部的变化，比如灵活支撑各专业系统的引入和升级、业务流程优化重构、拓展互联网医疗等新的业务服务模式等。二是数据挖掘利用，实现日常业务和数据利用分离，通过数据治理和挖掘分析反哺业务优化，通过数据分析实现管理效能持续提升，比如围绕专科建设，制定核心病种的数据标准，实现诊疗过程中的智能提醒、预警和推荐，进行诊疗路径分析和质量评价，不断提升诊疗体验，增加患者获得感。三是决策分析，从总体角度出发，寻求既定目标与众多约束条件之间的矛盾协调，对业务价值、负担的经济成本与时间成本、当前和未来的机会成本等进行分析对比，为决策者提供参考。
通过上述分析不难发现，HIS和医院信息平台的功能定位有着明显的区别，医院信息平台是未来医院信息化建设的必然趋势。所以我个人认同薛万国主任提出的“医院基础信息系统应该力求20年不做颠覆性改变”，医院信息部门要确定HIS系统的功能边界，HIS的归HIS，平台的归平台。
同样的HIS系统，在不同医院的使用效果并不相同，有的甚至大相径庭，根本原因在于文化差异。HIS公司与医院之间的文化差异直接导致了使用习惯的不同，进而导致了体验的不同。
既然谈到文化，我们就先了解一下文化的定义。我个人认同余秋雨先生对文化的定义：“文化是一种成为习惯的精神价值和生活方式。它的最终结果，是集体人格。”有鉴于此，我也定义一下企业文化：“企业文化是一种成为习惯的核心价值和工作方式。它的最终结果是这家企业的集体人格。”企业文化包含了知识、技术、管理、情操等一切促进生产力和企业发展的无形因素。因为服务对象和服务内容的不同，医院文化与企业文化也是不同的。HIS公司想要争取医院的文化认同，不是一味地去迎合医院文化，应该是与医院文化同频共振，相互影响。
争取医院的文化认同应该从两方面着手，一是树立自己的核心价值观，即“以客户为中心”；二是要秉承中国文化的理想人格，即君子之道。
“以客户为中心”，被许多企业所认同和提倡，但是真正做好的不多。我们不妨学习一下华为是怎么把这句口号变为自己的核心价值观，进而深入每一位员工的血液中。首先，战略以客户为中心，帮助客户共同成长；其次，产品和服务以客户为中心，客户需求优先于技术创新，创新的初心是为满足客户需求，用优良的服务去争取客户；最后，组织和流程以客户为中心，尽量简化多余的动作与流程，不能为客户创造价值的部门和流程都要精简，最大程度地提升客户满意度。这也是我党群众路线在企业的最佳实践：从客户中来，到客户中去！
余秋雨先生在《中国文化课》里，把中国文化的理想人格归纳为君子之道，这里我也借用一下，谈谈文化认同。君子要成人之美，就是促成别人的好事，具体到本文讨论的话题，就是HIS公司绝对不能用接口来“绑架”医院。正如前文提到的，HIS是医院基础信息系统，围绕诊疗业务相关的延伸、扩展、支持，都要通过接口来实现与HIS的对接，HIS公司一般还会有诸如LIS、EMR、PACS等系统，多多少少都会动一下用接口“绑架”医院的心思。HIS公司要成人之美，做到“一个坚持、两个促成”。
如果医院的信息系统，使用同一家公司的产品，不仅数据结构统一、设计思路相同，而且省去了做接口的麻烦，一般来说医院都会愿意接受。但医疗信息化发展至今，医院对专科系统（如康复信息系统、互联网医院等）的需求与日俱增，HIS公司对于这类系统的研发不会投入太多，不如让位给专业的公司来做，此时不要在接口上设置障碍。
2.两个促成：促成未成之美尽量完成，促成未起之美开始起步
促成未成之美尽量完成，即做好系统间的对接，完善接口数据标准，保证数据互联互通，促进医院信息系统的应用深度；促成未起之美开始起步，即挖掘信息化建设需求，帮助医院找到适合的解决方案和产品，拓宽医院信息化建设的广度。
从本质上来看，大多数的HIS更换起于管理改变，止于文化认同！任何软件系统都是管理者管理文化的体现，任何意见和争端都是文化背景差异所致！HIS公司要理解服务对象的医院文化，输出优质的企业文化，在服务过程中与医院客户相互促进、共同升华，最终和医院建立“信息化建设命运共同体”，这才是一条共赢之道！
（HIS系统与医院信息平台的功能定位有关内容，得到薛颜波先生不吝赐教与指正，特此鸣谢！）
吴恒，河南大学淮河医院党委委员、党办主任，1997年毕业于河南大学医学院临床医学专业。兼任中国研究型医院学会医疗信息化分会青年委员会副主任委员，河南省医院协会人工智能与临床大数据管理分会副秘书长、常务委员。
HIT专家网∣致力推进中国卫生信息化长按二维码可申请加入HIT专家网专业交流群投稿：gong_chen@HIT180.com商务合作：(010)82373062