【商业风云】昙花一现的小肥羊及其背后的3i集团
2006年6月，当小肥羊的创始人张钢与英国的3i集团签署投资协议时一定没有想到，曾经豪言要成为“中国的百胜”的小肥羊，十年后已经被真正的百胜集团收购。那群和自己同甘共苦的创业伙伴们早已离开，这家自己辛苦打造、曾经风靡华夏大地的火锅品牌在百胜的管理下，却是山河日下。在这个过程中，神秘的3i集团扮演了什么角色？
神话背后的隐患
1999年，知名火锅品牌海底捞刚刚走出自己创业的简阳，来到西安开设自己在简阳之外的第一家新店。而在距离西安900公里外的包头，海底捞的小伙伴——小肥羊诞生在这里。
小肥羊的创始人张钢出生在内蒙古包头的一户普通人家。自从偶然间吃到一种不蘸小料的羊肉火锅，张钢感到这种吃法可能会有很大商机，于是开了第一家“小肥羊饭店”。30张桌子、50名员工、400平方米的餐馆，加上一份秘制的不用蘸料的火锅配方，小肥羊的传奇故事从此开始。
由于生意火爆，仅两个月后，小肥羊在包头的第二家分店开业。此后，小肥羊平均每3天就有一家新店开张，并于2004-2005年建立了自己的调味品加工基地和羊肉加工基地。2005年10月，商务部公布的中国餐饮百强榜，小肥羊名列第二，排名第一的是肯德基、必胜客的母公司——百胜集团。
看着业绩蒸蒸日上的小肥羊，张钢不仅踌躇满志地谋划上市，更是豪言要将小肥羊打造成“中国的百胜”，为此张钢从内蒙古另一家知名企业——蒙牛乳业挖来了负责投融资的副总裁卢文兵。然而，放弃了在蒙牛期权的卢文兵来到小肥羊之后，发现小肥羊高速发展的背后，隐藏着巨大的管理问题。
2001-2002年，小肥羊为了追求规模效应和资金的原始积累，选择了“加盟为主，直营为辅”的发展策略，不仅大力发展特许加盟店，还发展了一些区域总代理，管理和发展加盟店。然而，扩张过快的特许经营带来了管理上的隐患。小肥羊集团内部诸侯分治、管理混乱，总部、后台形同虚设，管理人员素质参差不齐，各门店都有各自的经营思路，小肥羊对加盟商的管理曾一度失控，部分加盟商的不规范行为以及各种“假肥羊”的横行严重影响小肥羊的业绩和品牌形象。
为了挽回小肥羊的品牌形象，张钢和卢文兵研究后决定调整战略，收回加盟店，大力发展直营店。但是，缺少管理经验以及资金成为了小肥羊下一步发展的瓶颈。而此时，小肥羊的高速发展也引起了时任3i集团亚太区副总裁的王岱宗的注意。
3i的到来
王岱宗所在的3i集团成立于1945年，是英国一家领先的私募基金，管理的资产达到140亿美元，主要从事收购投资、成长投资、基础设施投资，投资区域遍及欧洲、亚洲及北美，在全球14个国家设有办事处和分支机构，每年投资额超过20亿美元。成立60年以来，3i集团在全球总共投资了14000余家企业，累计投资额达400多亿美元。1994年，3i集团在伦敦证券交易所上市，目前是英国富时100指数（FTSE 100）成分股。
3i集团有三大业务板块：私募股权（Private Equity）、基础设施投资(Infrastructure)及债权投资（Debt Management）。2016年AUM达到140亿英镑，其中私募股权管理资金35亿英镑，占总管理资金量的25%。
3i集团于2001年进入中国市场，是最早投资中国的外资PE之一，曾经在北京、上海、香港设有办事处。3i集团在中国主要投资消费服务、工业、能源等行业，在投资小肥羊之前，3i曾经投资分众传媒、海湾消防等公司，而增长迅速的中国消费行业也引起了3i集团的兴趣，其中包括王岱宗。
王岱宗
1976年生，沃顿商学院MBA，2001-2005年工作于高盛（亚洲）投资银行部，2005-2007年任3i集团亚太区副总裁，现任新城投资合伙人。
最初王岱宗曾经在上海光顾过小肥羊，当时小肥羊火锅鲜美的味道给他留下深刻印象。在王岱宗看来，小肥羊原料和汤料是标准化的，非常适合规模化发展，很有可能符合3i对投资标的选择标准：
具备增长潜力的行业，如消费品、零售、仪器、餐饮、能源、房地产、医疗保健、现代制造业等；
行业内排名前五名的企业；
收入和利润达到一定规模的企业；
快速成长企业，通常需要保持30%以上增长率；
融资规模在两千万英镑以上。
经过对小肥羊的了解，王岱宗飞到小肥羊的总部包头，提出对小肥羊投资的意愿。然而当时经营状况良好的小肥羊并没有引入私募融资的想法，婉拒了王岱宗的投资要求。
经过对小肥羊连锁经营模式进行了周密的调研和分析，王岱宗发现，小肥羊之前快速扩张所依靠的连锁经营模式也正是其目前经营中的隐患，这与张钢、卢文兵想的一样。而要想弥补这个隐患，小肥羊需要大量的资金，仅仅靠小肥羊自身的流动资金和银行贷款还不足以在短期内完成这一紧迫的任务。于是，王岱宗再次登门，指出小肥羊隐含的资金需求，并阐述了3i集团在投资连锁餐饮企业方面的优势，以及能给小肥羊带来的解决方案，终于说动了小肥羊引入战略投资者。
小肥羊准备引入外部投资者的消息传开后，包括摩根、高盛等在内的20多家投资机构纷纷找到了小肥羊，明确表达投资意向的也有三四家。比较了各家的方案后，小肥羊还是选定了最早到来、接触时间长、行事风格更合拍的3i做投资合作伙伴。
小肥羊之所以选择了3i集团，是因为3i主动创造价值的投资理念：与企业合作，通过导入深度的投后管理为企业创造价值，进行长期投资。投资之前，3i集团会与企业的其他股东及管理团队就企业发展计划和3i的退出方式达成一致，不论是通过上市、出售给战略投资者、还是管理层收购。尽管不参与企业的日常经营工作，但3i集团会利用其丰富的投资经验、先进的管理思想、国际化的关系网络，为企业创造价值。而主动创造价值的投后管理能力是3i集团在私募股权投资领域的核心竞争力。
3i集团独具特色的投后管理主要体现在管理提升、人才引进、协助上市三方面。
1管理提升
3i集团通过其在国际上丰富的商业人脉资源，为企业提供智力支持，提升企业的管理水平，包括：
介绍行业内资深专家，为企业发展提供建议；
聘请世界顶级咨询公司，诊断企业的管理；
组织被投企业的企业家和优秀的经理人座谈，交流管理经验。
2人才引进
3i集团不仅通过董事会参与公司治理，还利用其人脉网络为企业引进优秀人才，到企业担任高管或者独立董事，协助企业推进管理提升计划。
3协助上市
当3i集团准备通过IPO退出时，3i会利用其丰富的上市经验，协助企业理清产权关系，建立完善的公司治理结构，协调与上市有关的一系列准备工作。
2006年6月30日，3i集团、普凯基金与小肥羊正式签订投资协议，小肥羊向两家外资私募基金发行总额为2500万美元的可转换债券，其中3i投资2000万美元，普凯基金投资500万美元。根据投资协议，若小肥羊在2008年9月30日前上市并且3i等行使转股权，3i集团与普凯基金将分别获得小肥羊20.25%和5.06%的股份。若未能成功转股，可转换债券将于2011年到期，3i集团收回本金并获得利息回报。除了股份之外，3i还获得了小肥羊董事会中两个席位，主持3i投资小肥羊的王岱宗加入小肥羊董事会担任执行董事。
曾经亲密的合作
为了推动小肥羊顺利上市以及持续发展，建立现代企业管理制度以及餐饮标准化管理制度势在必行。围绕这两个目标，小肥羊在3i的帮助下开始了一系列人才引进及管理提升工作。
首先，3i利用其丰富的上市经验，帮助小肥羊进行企业重组，改善股权结构。2007年10月，王岱宗从3i离职后，正式担任小肥羊执行董事兼首席财务官，主要负责财务、战略规划以及人力资源管理工作。在他的主导下，小肥羊成立了战略规划中心，发布了《投资和融资管理制度》，建立和完善了一体化薪酬体系。
标准化困难是中餐难以做大的重要原因，为了使小肥羊进一步发展壮大，3i从资金、人才、管理三方面帮助解决餐饮标准化问题。
首先， 3i投资的资金中，大部分被小肥羊用于收购业绩突出的加盟店以及开直营店，少部分用于补充营运资金。2006到2007年间，小肥羊共支付了近1.7亿元，收回30间加盟餐厅。
其次，成立了标准化委员会，3i利用其人脉关系，寻找了两位对于餐饮行业标准化有丰富经验的专家空降小肥羊，肯德基香港公司前行政总裁杨耀强加盟小肥羊担任首席运营官，汉堡王前副总裁尼什•坎基瓦拉进入小肥羊董事会担任非执行董事。
最后，小肥羊在加盟店管理及运营管理两方面进行了管理提升。
加盟店管理：小肥羊调整加盟政策为“以直营为主，规范加盟”，取缔经营情况较差且不愿整改的店面，对经营情况较差但能积极整改的店面限期整改；逐步收回各级到期总代理的代理权，并且不再续签合约；与优秀的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作。
运营管理：设立相关的部门，制定了统一新餐厅开店流程及设计标准，统一市场推广工作及新品研发工作，建立总部和分店统一的信息化系统，并在深圳开始建立中央厨房系统，提升运营效率。
截至2007年5月，小肥羊的连锁店数量已由最高峰时期的721家减少到326家（直营店105家，加盟店221家）。在门店大幅减少的情况下，小肥羊的收入和盈利却保持稳定增长，净利润率维持在10%左右。截止2010年底，小肥羊全年营业收入19.26亿元，净利润2亿元。
各奔东西
2008年5月小肥羊上市后，3i集团出售了5900万股的股份，套现1.8亿港币，获利3.5倍。然而，受到2008年金融危机影响，3i集团的评级被下调，股价大幅下跌。为了调整集团的资产结构， 3i集团于2009年3月将所持剩余的1.16亿股小肥羊的股份出售给肯德基的母公司百胜集团，套现2.79亿港币，获利2.66倍。
由于与原管理团队的矛盾，2009年12月2日，杨耀强离开小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辞职。
2012年2月，小肥羊被百胜集团私有化后退市，原管理团队全部离开。收购小肥羊之后，百胜也投入大量精力对小肥羊进行了标准化改造、管理提升和品牌升级等工作，然而失去创始人团队的小肥羊却仿佛失去了自己的特色，逐渐被海底捞等小伙伴们超越。
而分道扬镳后的3i集团在经历2011年欧债危机的打击后，为了削减成本，不仅关闭了上海、香港的办事处，只留下北京的办事处为尚未退出的项目做收尾工作，而且降低投资额度，出售项目回笼资金，无力在中国投资。
经过几年的恢复，3i集团的财务状况逐渐好转，收入、利润、资产管理规模也在稳步提高。2016财年公司总投资回报10.69亿英镑，净利润8.24亿英镑。其中私募股权业务获得了10.1亿英镑的投资收益，贡献了全年投资回报的94.4%。2016财年3i集团新的投资案例包括1.4亿英镑投资荷兰的塑料包装设备制造商Weener Plastic，5200万英镑投资比利时的柴油发电机制造商Euro-Diesel，以及1.56亿英镑投资英国的旅游服务商Audley Travel。
而在3i集团工作25年的原首席执行官 Michael Queen也在2011年退休，3i集团换上了全新的管理团队。
Simon Borrows
首席执行官，执行董事。2011年10月加入3i集团任首席投资官，2012年5月任3i集团首席执行官。曾工作于精品投行格林希尔，巴林银行等知名机构。
Menno Antal
集团合伙人，私募股权投资部门的联席总裁，2000年加入3i,主要负责比荷卢经济联盟地区的投资。曾工作于喜力啤酒。
Alan Giddins
集团合伙人，私募股权投资部门的联席总裁，2005年加入3i,曾工作于毕马威、法兴银行。
两家公司都是物是人非，只是老牌的3i集团在经历金融危机后涅槃重生，年轻的小肥羊却在百胜的管理下日薄西山。
短暂联姻的启示
从整个投资过程来看，3i与小肥羊前后不到3年的合作是一个双赢的结局。3i获得了不错的回报，小肥羊也在3i的帮助下成功上市，成为一家治理规范的公众公司。而3i集团这笔投资的成功，证明其投资策略具有极大的优势，可以在降低投资风险的同时，获得企业成长与投后管理的双重收益。
1聚焦于熟悉的行业，降低投资风险
3i集团的投资集中于消费、能源、制造业等相对稳定，同时有一定的发展空间的行业。而且长期聚焦特定行业，使3i集团在行业中积累了丰富的投资经验，对于行业发展趋势、竞争关键要素有深刻的理解，有利于降低投资风险，提高投资成功率。
2投资相对成熟的企业，回报稳定
3i投资的企业大多是处于成长中后期，在业内领先的企业。投资这样的企业风险较低，同时有进一步成长空间；并且由于企业大多达到上市的要求，退出周期较短，可以获得稳定的回报。
3导入深度的投后管理，主动为企业创造价值
3i集团的特色就是深度的投后管理。由于3i集团在被投企业所在行业有丰富的投资经验和人脉关系，理解企业未来发展的关键，并且能够为企业提供先进的管理经验及优秀人才，从“人、财、管理”三方面全面提高企业价值。
4广阔的关系网络，让投资标的接触更多的知名企业，增加退出渠道
3i集团广阔的关系网络不仅可以为企业提供管理经验及人才，也让其关系网络中的潜在投资者接触被投企业，理解企业的价值，便于3i日后的退出。事实上，3i不少的投资案例正是将项目出售给了关系网络中的战略投资者，例如百胜集团旗下的高管加盟小肥羊，也间接促成了百胜对小肥羊的收购。
然而，小肥羊后续发展的不顺，也从侧面反映出3i集团的投资策略也并非万能，主要的问题在于其投后管理能否落地以及管理措施的有效性。
首先，投资方对企业的掌控能力不足。
3i投资的项目通常只占少数股权，尽管能够引入部分外界人才协助企业优化管理，但是3i集团对企业控制力有限，部分投后管理措施难以严格执行，降低管理提升的效果。投资小肥羊的过程中，王岱宗和杨耀强提出的多项管理措施由于受到原股东的强烈反对而无法真正推行到位。
其次，西方的管理理念和人才在中国民企水土不服。
由于3i集团丰富的投资经验主要来自欧洲和北美的投资案例，并且引入的人才也大多是外企出身，而3i在中国投资的大多是民企，西方管理理念和职业经理人与出身草根的原管理团队之间难以很好融合，也影响了投后管理的效果，对投资回报产生负面影响。王岱宗在从小肥羊离职后曾表示，他无法融入内蒙古籍高管的圈子，而创始人张钢也更信任自己的创业伙伴，在这种情况下，职业经理人的出走也是时间的问题。
此外，中国特色的中餐行业是否适应西方的标准化管理是个大问题。
在供应链、财务、IT等需要统一规范的后台职能方面，标准化管理可以极大地提高运营效率，但是在顾客服务、营销推广、新品开发等需要大胆创新的前台职能方面，标准化管理容易压制员工创新的积极性，并且难以适应中国各地顾客差异化的需求。标准化管理让小肥羊逐渐失去了自己的特色，而对一线员工充分授权的海底捞，依靠基层员工大胆创新的服务而逐渐崛起。
不过相比于俏江南、大娘水饺与CVC的纠纷，小肥羊创业团队与3i集团的合作还算圆满。创始人团队在小肥羊的上市与私有化中获得了满意的回报，并且开始转战新的事业；3i集团靠投资小肥羊的收益逐步走出2008年金融危机的影响，尽管受人民币基金的崛起以及中国一级市场泡沫等因素的影响尚未重返中国，但在自己的大本营欧洲经营得有声有色。
只是那个红极一时小肥羊，再也不复当年的辉煌。
■作者：徐纯勋 新生说
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