当危机出现，学校为何总是应对失当？

校长高参 罗雅馨

2019年1月8日，北京西城宣师一附小发生伤害孩子事件，造成20名学生受伤，3人重伤。事件发生后，学校领导向部分家长通报情况的视频流出，其中的一些不当言论，再次刺激了公众的情绪。

无独有偶，2016年11月，北京市海淀区中关村第二小学发生“校园欺凌”事件，因学校公开回应不当，而雪上加霜，酿成校园公关危机。

这些事件让我想起，美国前国防部长拉姆斯菲尔德说过的一句话：几乎所有危机——不论是小组织遇到的，还是国与国之间的争端——都有一个相同点，即领导者必须有与那些受危机影响的人进行有效沟通的能力。

“一个人能犯下的最大错误，或许就是认为世间存在能应付所有危机的万全之法。”拉姆斯菲尔德说，任何危机都没有显而易见的解决办法，任何在危机下做出的决定几乎都将招致批评或质疑。然而，某些经验之谈还是值得借鉴的。

当危机出现，学校如何应对？为此，我们找到了一些“经验之谈”。

Lawrence Susskind是麻省理工学院共识构建研究院院长、全球知名的危机处理专家，他与一位同事合作，总结了几十年来历次重大危机公关事件，并结合自身多年危机调解经验，写成《如何应对愤怒的公众》一书，其中提出的互利的解决方法，对学校处理危机事件很有借鉴作用。“校长高参”整合、编辑如下：

把公众的愤怒看成是合理的

愤怒，是对真实存在的，或主观感知到的痛苦以及可能带来痛苦的威胁所产生的防卫性反应。

首先，面对别人的愤怒，不要将它视为“情绪爆发”、“歇斯底里”或者“神经过敏”，而是要立即开始寻找愤怒背后的深层原因，要强调解决问题，而不是质疑问题。

其次，如果我们能将别人的愤怒看成是合理的，就会要求自己站在他人的角度思考问题，而不是贬低或诋毁对方，这样从一开始就能够对别人的关切做出反应，有利于之后解决问题。

第三，如果我们知道，愤怒是防卫性的，而不是攻击性的，那就会更愿意去缓解别人的痛苦，这样，我们所做的一切都会缓和关系，而不是恶化冲突。

但不少领导者容易受以下传统观念的影响，而难以有效应对公众愤怒：

不要和公众对话

隐藏信息

公布的信息越少越好

那些愤怒的人们都是极端分子

无论如何，不要安排正式的公开讨论

不要和他们会面，这会使他们的诉求合理化

如果不得不对话，也得按照你自己的方式进行

让低级别的管理人员和公关专家去和他们讨论

要确保这些接触的私密性

像这种你不能控制的对话，绝不能见诸媒体

如果有风言风语，说你们做错了什么，立刻划清阵线，与对手对峙，尽可能赢得舆论同情

借助公众人物把你的案子推向公众

质疑对手，谴责他们，忽略他们的诉求

用科学的不确定性做掩护，如果失败，用自己的专家来反驳对方的结论

如果你的所作所为已经难以掩盖，赔偿一笔钱，把大事化小，小事化了

金钱可以息事宁人

《如何应对愤怒的公众》一书指出，我们完全可以有更好的应对方式，既有实用性又合乎伦理——应对公众的互利方法。

秉持6项原则有助化危为机

对于任何一个组织来说，发生事故都意味着冰与火的严峻考验。决策者此时必须面对无数的问题，它们来自受害者、来自新闻记者、来自公共利益团体、来自一般意义上的公众、来自上级领导，等等。秉持互利方法的六项原则有助于化危为机：

1 响应对方的关注

只有从自己的利益考虑上退一步，穿着他人的鞋走一里路，才能明白对方最根本的利益是什么。如果双方都无法理解对方的需求和关注点，那么沟通和谈判就会陷入零和僵局。

2 对事实进行联合调查

首先，要试着把双方都认可的一些信息摆在桌面上。通常的情况是，决策者如果决定与对方分享信息，他会希望把可能范围之内的最好情况摆出来，以保证不会因为信息公开而惹来麻烦。但是，可能范围之内的最好情况，未必是最具有说服力的信息。如果对方因为信息来源而拒绝接受内容，那么分享信息的做法反而会起到消极的作用。

如果信息的收集、分析、整理以及包装都是关门进行的，当它们出现在公众面前的时候，就算它是准确无误的，也没有什么公信力可言。正确的方法应该是把门打开，鼓励各方共同寻找事实，一起收集数据，分析数据，得出结论。

当今世界上，人们对什么都充满怀疑，相比随时准备用专业知识或者阴谋论来做出反击，还是共同寻找真相更有可能产生令人信服的结果。

3  做出应急承诺，将可能产生的负面影响降低到最小，并对意外产生的可知影响作出赔偿

如果真的可能产生不良后果，与其坐等它发生之后付出高额赔偿，不如事先把这种影响降低到最小。提前做出的承诺保证利益人群免受可能的风险伤害，比如，如果做出承诺称某些情况不会发生，那么，给这个承诺提供支持的，可以是一笔风险补偿金。

4  承担责任，承认错误，共享权力

大方负责地承担责任，诚实勇敢地承认自己的错误，与批评者并肩而坐，共享权力与信息。

5  自始至终以诚信为行事之本

为了得到别人的信任，我们必须要使他们对我们产生期待。如果我们想巩固原有的信任，或者得到更多的信任，就要做到说我所想，想我所说。伪装意图、美化事实、编造更好听的故事，这些都不是说我所想。

诚实是最好的策略。如果我们不想履行诺言，就不要做出承诺。同样，如果明知他人做不到某件事，就不要勉强他人做出承诺。任何夸大或是错误的言论都会毁掉一个人的名誉，因为事后你会不得不收回你的说法，或者自相矛盾。而信任一旦失去，就很难有机会挽回。

6  着眼于建立长期关系

忽略长期关系，在短期内可能看不出有什么坏处，但长此以往，愤怒将转而另觅他途，造成不好的后果。

以上六条原则，彼此影响，互相诠释，只遵循其中的一部分，可能会降低整体效果。因为，忽略任何一条原则，都有可能造成行动上的前后矛盾，这样就可能激化矛盾。

当然，怀揣着这几句话，盲目地一头往前冲，完全不考虑具体情况的特殊性，也是不可取的，会造成许多问题。这六条原则是指导性的纲要，行动中具体的判断还需要丰富的经验，而不能简单地把它当成随处可用的万金油。

与媒体对立会得不偿失

当危机发生后，如何面对媒体，非常关键。拉姆斯菲尔德对此有善意的提醒。“你可以痛斥媒体，或许有时还理由充分，但热衷于发泄这种负面情绪的人往往得不偿失。”他说，“在约翰逊和尼克松总统最艰难的那段日子里，我便在他们身上看到过此类情况。他们对媒体的敌意既没能为自己带来任何好处，也无法让他们将自己的想法传达给公众。”

《如何应对愤怒的公众》主张以互利方法处理媒体关系

1 考虑媒体的利益

媒体的生存依靠信息，如果他们得到了信息，就得到了他们所需要的原材料。如果拒绝向媒体提供信息，就意味着挡住了他们工作的去路。而且，拒绝向记者提供信息，会鼓励他们去揭发自己能够发现的所有事情。没有什么故事能比有人试图掩盖真相更有吸引力：这等于为记者创造了一个可以成为英雄的机会。

尽管媒体并不是顾客，但是我们不妨把他们当作顾客来对待：在他们截稿之前，用他们能够采用的形式，把他们想知道的告诉他们。

不要像对待敌人一样对待媒体。不管有多么难，不要做火上浇油的事情，尤其是在危机时刻。要与媒体保持合作，而不是相互为敌。

2  知与不知，坦言相告

互利方法一个重要的原则就是：诚实。面对媒体，知之为知之，不知为不知。做出没有把握的保证，或者是不确定的断言，远不如简单地回答一句“我不知道。”那些虚言矫饰的公共手段，从长期来看，益处有限；从短期来看，成本高昂。

我们时常低估公众理解形势的能力，并且因此有意无意地掩盖信息，因为我们担心不这样做的话，公众的危机感会给我们带来风险，而事实上这种担心是毫无根据的。用这种方式去面对公众就大错特错了。

如果我们想让公众信任我们，那我们就必须信任他们。

3  让领导人物公开发表观点

每当有事情发生，人们总是希望，能够从最有资格答疑解惑的人那里了解情况。他们希望，告诉他们究竟发生了什么事的，是领导人，而不是发言人。

归根到底，那些熟悉情况、轻松开放、又有权力做出承诺的人，可以对事态的发展提供最有效的帮助。谁来说，怎么说，说什么，答案不同，结果就会截然不同。

4  说服媒体去实现教育功能

媒体能做的，应该不止于放大争议事件中的极端观点，给矛盾双方煽风点火；也不止于在尘埃落定之后才告知公众某些信息。媒体对读者和听众不仅具有娱乐和信息功能，更担当着教育功能。他们不仅能反映五花八门的观点，更能够向公众解释争议的内容。媒介在促进公民社会建设的事业中担当着一个极具影响力的角色。

媒介可以成为非常有效的教育工具，使受众不仅了解矛盾和冲突，更能了解人们为解决这些矛盾和冲突做出来哪些努力。媒介能够为普通公民、而不仅是专家和权威人士提供论坛，使他们就公共问题实现对话。

5  借助中立者，用一个声音说话

有个能干的发言人非常重要，但是试图构建共识的工作机制可以有更好的选择：一个中立者。他不仅代表一方的观点和意见，而是致力于解决分歧的各个方面同时担任代言。他所提出的不是一种观点，而是全面汇集各个方面的意见，不仅提示分歧，也展现共识。

因为中立者不代表任何一个阵营的利益，媒体对他的话极少会产生疑虑，从而也更愿意听从。他能得到整个团队的信任，他所做的评论都是审慎的、明智的，因为他知道，如果自己说错了，他对所有各方都负有责任。

6  制定与媒体互动的基本原则

第一，参与者同意他们可以自由地向媒体陈述他们自己的关切，以及对会议的反应，但应避免针对参与者做出陈述或评论。

第二，如果媒体报道中出现了参与者的言论被歪曲或误读的情况，当事人应当尽快将此事通知团队。

第三，参与者不得针对团队成员发表贬低他人或有损他人人格的言论。

7  采用其他传播方式

在当今世界，公民们有数不清的渠道可以收集信息，包括地方报纸、全国性报纸、杂志、电台、电视网、有线电视以及因特网。为了继续扩大信息交流的基础，共识构建过程可以为发布信息创造新的、特别的渠道。

总之，媒体所关注的、所需要的、所感兴趣的，我们都应该考虑到，他们也是我们在谈判中要面对的其他利益方。媒体不仅可以报道矛盾，而且可以帮助解决复杂的矛盾。要实现这一切，媒体以及那些试图操控媒体的人，都需要一种新的态度来对待媒体关系。

你应对危机的言行都是价值观的体现

在看了北京西城宣师一附小校领导向家长们通报情况的视频后，资深媒体人李斌有感而发：“这样的通报背后，其实都是学校、校长价值观和办学理念的体现。如果以冷冰冰的姿态出现，又怎能让公众感受到有温度的教育呢？”

《如何应对愤怒的公众》一书也提炼了秉承互利原则的领导者们，具有的共同的价值取向： 

诚实、开放

包容，不排斥

决策过程基于、但不囿于技术规范和专业知识

公平与效率并重

正义与成功并重

真相与效能并重

情感与理性并重

在混沌与创造力之间寻找平衡

悲悯心与竞争力并重

除此之外，主张互利的领导者们善于从不同的角度审视问题。他们能够洞察事物的复杂性，而不是急于给问题贴上标签，简单地把它归于某一类。

他们有自知之明，能够看到其他人对问题以及解决问题的影响力。

他们知道，不能够出于惧怕的心理而将对方妖魔化，或是把各方面的行为贴上某种极端的标签。

他们相信，相比于高压、粗暴竞争、一味求胜，其他的方法能更好地帮助自己达到目标，那就是合作解决问题、团队精神、协同行动。

再没有哪个时代像今天这样，需要用互利方法来解决争议问题。

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