律者新论丨王玲：业务产品、事务所管理“双创新”，助推金杜不断前行

△ 北京市金杜律师事务所（中国）管理合伙人王玲主任做主题发言

编首语：2016年10月30日，第二届朝阳律师论坛在北京圆满落幕，本次论坛邀请了诸多行内顶尖专家、学者、法律精英担任主讲嘉宾，他们现场与各层面法律职业共同体成员进行了深入的交流与探讨，分享了诸多真知灼见、行业干货知识及对行业的深刻洞察，这是法治事业前行道路上极为宝贵的财富。为了将这些精华知识、发展经验传播给更多的行业人士，促进行业的成长与进步，特此推出第二届朝阳律师论坛专题系列报道之《律者新论》，内容皆为发言实录，共同开启这场法律思想盛宴。

律师事务所管理新发展模式

第二届朝阳律师论坛「分论坛一」

各位律师同仁下午好，今天非常高兴有机会跟大家做交流，特别是有这么多律师事务所分担管理工作的同事在这。一周前，晓明跟我联系的时候说希望我来讲讲这个话题，但是我说这个话题真的是不太好讲。觉得讲哪些能够对应大家感兴趣的那一部分，讲的太大、太虚也有点浪费大家的时间，但是哪些对大家更适用呢，我跟他说，好像我领的这个议题心里还是有一点不安。可能说起来大家也了解，对金杜这几年的一些管理和发展还是挺感兴趣，我可能会基于金杜这几年做的一些安排，给大家作一个介绍。后面我们有几分钟提问的时间，也再看看大家对哪部分感兴趣，我可以再多作一些介绍。

今天这也是非常好的论坛的议题，现在都是各家律师事务所非常关注的，一个是业务创新，就是业务产品创新；还有一个是事务所的管理的创新。这两部分一直是金杜在这些年发展过程中一直在不断推动，我们也在不断的探索和尝试。这里面我们通常来讲，对于创新我们经常也自己聊，业务创新可能更具有具像，特别是我们的业务产品，在现有的产品做一些突破，可能在具像上，或者是感觉上相对更清晰一些。其实在管理上，觉得更抽象，因为大家会了解管理工作会涉及到一个机构，涉及到我们事务所的方方面面。特别是你面对比较大的一个群体，这个群体是用不同的群体组成，那么又涉及到一些管理的模式，有的时候会让人感觉到它更抽象，有一点不太容易摸到它的实处，从哪下手更好。我觉得这块是给我们做管理工作的人员带来的一些挑战。

还有一些，我们谈到创新，无非两个状况，一个是有的时候当我们走到某个程度，觉得走不下去，我们必须要有突破，必须要有新的东西。所以有的时候是被逼出来的，可能更多的是一种被动。有的时候你要往前发展，能看的，希望每个人，或者是每个机构看得远一点，怎么样能够稍微有一定的超前或者是预见，能做到更主动的做一些新的尝试，我把它称为可能是属于这种主动创新。如果我们更多的能在主动创新上多做一些，你会发现，可能你会有更大的一些空间来去尝试，它的效果有可能带来的更好。

再者，律所的管理创新，可能跟其它的行业相比更具有挑战性。因为律师本身的工作特点都是属于保守商业的创新，我们在给客户提供法律服务的时候，我们的客户里面，公司客户的两架马车，一个是商业是往前冲的，是希望多拿业务，所以它在创新有的时候走的非常快。法律这块像勒缰绳的，所以律师的节奏和特点，使得他偏于保守，从安全的角度来讲。所以在这种工作的特点和思维的模式下，要去突破，有所创新，其实可能比商业本身的一些创新在这可能更具有挑战性。

大家可能也感兴趣金杜做了哪些创新？在谈到一些具体的我们做的一些安排或者是举措之前，可能稍微给大家聊几句金杜的结构。金杜从一开始的时候，还是设立的比较统一的结构，这是我们的管理构架，合伙人大会，管委会，管委会下面有专门的委员会，有财务，有负责业务工作，业务工作更多的是侧重在事务所的业务发展。还有人力资源，国际事务，合伙人发展和考评，这是我们合伙人最关注的。考评的一些情况我会多聊几句。还有风险控制和利益冲突委员会，几年前我们设立了理事会，希望理事会在关注事务所的整体发展和人员在发展过程中的一些状态，能够给予支持和协调。

我们概括一下金杜的管理体制，更多的是能够看到基本上我们从设立的时候，是一个专业化的分工，这个专业化的分工其实是按照各专业领域的不同，我们设有业务部，就是所有的合伙人和律师在进到事务所的时候，其实他会属于具体哪个业务部，也会以这个业务为主。我们有一些衔接的，比如说他是公司业务为主，但是他可能还会在另外某个领域有他的特长，但是他日常的业务一定是公司业务为主。合伙人和律师所有的业务人员都归在具体的业务部门。这是我们的业务结构的变化有关系。

事务所实行的是全所的统一管理，我们经常说的是人、财、物，人员、财务、业务，全都是全所的统一管理。包括律师，我们的各地的招聘，他们的薪酬是事务所统一标准，以及财务是按照全所统一的财务的制度，还有一些包括费用的发生，还有一些分配也是全所统一。这是我们成立之初实行的全所的统一的。

大家现在也经常把它称之为公司化的管理，我们是一个比较形象的对运作和管理模式的比喻。除此之外，我们还对业务风险和业务质量有统一的要求，我们希望金杜的律师，无论坐在哪个办公室，北京、上海还是广州，希望他给客户提供的业务，比如说对一个重大问题，他们对外把握的尺度和观点应该是一致的，而不是相冲突的。甚至他们提供的文本，长的模样也应该是一致，一看就应该是一家事务所出来的。所以从业务内容到主要业务形式，事务所是有要求的。这从律师进所的时候，经过培训来了解这些细节。

这些大家能看到，比较早的时候，我们开始实施精细化管理，而且精细化管理有的时候，这几年因为随着人员的增加，随着一些不单是境内，还有境外的一些延伸，我们对精细化管理的要求就越来越多。也就是说，同时也是对管理的自我突破，或者是有一些变化，其实也是提出了一些要求。

这些我们把它总结一下，一个机构要有一个比较好的体制，我们有一点像盖房子的状态。我们把一家事务所的战略放在最顶端，确实是要有一个整体的方向，对于一个机构，一个事务所的发展，确实具有一个非常重要的作用。让所有的人会非常清晰它的发展的方向。中间的核心，我们把它看作是分了三部分，人员、客户和服务产品。下面是系统和资源的一些支持。今天我会稍微重点讲讲人员和对应的这部分，以及我们近期做的一些事情。

刚才提到的，我们这两年做的有一些创新的举措，我分了两部分，很难分成宏观和具体。更多的是管理从制度体系上，还有一些可能是系统支持方面，从发展的策略和制度体系方面，大家可能是比较关注我们2012年3月份跟澳洲的顶尖的律师事务所进行了紧密的联盟，这一步跨的比较大，市场上也都非常的关注，我们当时在做的时候，也经过了差不多将近一年的沟通和讨论，对我们自己来讲是一个非常新的，在这之前，我们做了很多国际化的尝试，也是大家很多也都走过的，包括在国外设立自己的分所，也有跟不同的国外的律师事务所做一些合作，有过尝试。但是，经历下来，有所收获，也有一些是以往很难弥补的。走到这一步的时候，最后决定要做的话，还是下了不少决心，但是经过近一年我们和他们的沟通，这两边的方向，两家事务所的文化和结构还是比较近，我们经常说，两边的沟通和对话是比较达到了一定的程度。这样觉得还是应该做一下尝试，所以我们当时是跨出了这一步。我们说到目前来讲，效果还是很不错的。我们当时宣布的时候有不少同行在问，也比较关注这个事情，我们说可能我们先尝试一下，也会很高兴看到将来可能其它的中国律所大家都有不同的尝试，金杜也能帮着探索一些不同的方法，看一看怎么样更适合我们中国律所的发展。

2015年我们对业务架构进行了一些调整，这个架构对一家律所来讲还是一个蛮有挑战性的变化，刚才我介绍，原来我们是专业化分工，我们是按专业领域是分了六个业务部门。特别是大家可能了解，我们在过去20年资本市场的发展，我们专门有证券部，有金融部，还有公司部，这些部门主要是按这个来划分。以及我们还有国际贸易。但是经过这么长时间发展的变化，市场在变化，特别是行业的法律服务的需求，我们看到客户的综合性的需且越来越高。可能按照以往的仅仅按照专业化的分工已经不能足以支持客户对于综合性的法律服务的要求。我们2015年做这个调整的时候其实也是酝酿了一段时间。但是我觉得还是比较好，在调整的过程中，得到了事务所合伙人的理解和支持，最后还是很顺利的完成了。

我们看到业务部门实际上是指的业务人员按照日常的管理来做的一个划分。我们把他分成了公司证券部，金融资本部和上商务合规部，争议解决部，知识产权部。金融证券部和金融资本部像业务的上游，商务合规部像中游，争议解决部像业务链条的下游，知识产权部因为业务的特殊性，这里我们更侧重于行业。金融资本部比较典型，本身它基本上就是侧重在金融行业，金融机构的行业，以它作为侧重点，围绕它的所有的法律业务。

公司证券部里，我们三个大的团队，也会对行业有所侧重。这样，使得我们在业务结构上做了一些调整，希望能发挥出事务所的一些综合的效应和资源。

其它的我因为时间原因会简单讲一下，在系统方面，很多人知道一个理脉的推出，我们之前自己开发了一个系统，叫Ishare，希望在律所里面把他的知识的资源，比如说他的法律的分析，合同的版本，能够在全所的范围里通过内网能够收缩到，然后能看到我在北京的办公室知道上海的办公室曾经对某个议题是有过这方面的分析，能够得到一个最新的法律变化的观点的分享。这个Ishare，也把这部分综合起来，这时2014年我们首先的尝试。2015年也是通过了一段时间的准备，培育理脉的推出。这个业务知识体系是我们有一个团队在支持合伙人和律师业务开发的时候，他们有这么一个支持性的团队来提供帮助。

管理机制方面，原来想主要针对的是人员，事务所里面，我们基本上三个大的群体，合伙人和律师，还有职能部门的人员。当然我们首先从业务的角度，合伙人和律师是最主要的群体，但是对每个群体都需要有个制度来对应，在金杜我们这三个人群都有相应的考评体系，还有日常的管理体系。知识体系更多的是反映出事务所的系统，还有职能部门的团队，对业务人员和对业务人员群体的支持。

所以这里面我们能看到，合伙人的管理体系里对我们最重要的是考评体系，因为考评体系跟我们的分配体系是连在一起的。大家知道，金杜实行的是点数的分配的制度。这个点数的分配的制度，第二年，因为合伙人本身的分红跟他当年的创收并不直接挂钩，他第二年是不是能够再往前晋升是跟合伙人的考评体系是直接相连的。律师其实是同样有考评体系，而且也是全所有一个统一的要求。他当年是不是能够有一个满意的考评的结果，以及第二年是不是能晋升的更快一些，这是对律师的，也是对我们的职能部门也是有同样的考评体系。

这些都是这么多年下来个人的一点感触，要推陈创新对律师事务所，特别是管理创新真的不是一件容易的事情，你要说服很多人，特别是做律师的合伙人，不太那么容易接受新的一些变化。大家都知道，最难改变的是人的习惯，你要是做律师合伙人的工作，也的时候不太那么容易。对于一些新的举措来讲，共识很重要。另外，如果有比较高比例的人群，他是有一个开放的心态来看待整个的发展，事务所的发展，以及跟他相衔接的发展，那么对于推动管理创新无疑是有帮助的。

嘉宾点评环节

△北京市律师协会副会长  北京市隆安律师事务所主任徐家力做点评发言

徐家力：他们金杜在业界有什么地位大家很清楚，所以我没资格点评。我只是说有一些学习体会，我的学习体会分两部分，一个是宏观的，一个是微观的。因为金杜，我们要思考一个问题，金杜为什么能发展到今天，或者是中国律师界为什么能出现金杜，提到“金杜”这两个字，业界知道它的分量。我觉得，宏观上来讲，我个人有几个体会：

第一，金杜的出现处于一种历史的，有市场的时机，中国改革开放三十年给金杜提供了巨大的环境，如果没有中国改革开放对外开放三十年，搞市场经济三十年，不会有金杜。这是一个很重要的一点。细分来讲，金杜主要是跟澳大利亚这家合并也好，联盟也好，之前做国际业务。国际业务在过去主要是中国市场接受了所谓的三资企业，外商在中国投资，产生了巨大的法律服务的市场，这是金杜抓住了这个机会。现在中国又从外资的输入国变成第一第二的外资输出国，就是向外面投资了，金杜又抓住这个机会，金杜这两个市场都抓住了。我们要想到这个问题。很多小的所，你想想你抓到了边缘，没抓到主干，他的世界500强你抓到几个，大的国企出去你抓到几个。这你不能赖别人，也不能说金杜比你多高明，这是大的背景。

第二，金杜的优势就是人才。我有一句个人很偏执的话，我从来不相信一个不搞外语的人能搞国际化。我说一个能讲英文的人，或者是一个能讲外语的人是搞国际业务基本的ABC的条件，我说你们看到金杜，知道王玲，知道他们之前的背景吗？你们知道王俊锋是什么人吗？他是第一个拿到SCD学位的人，SCD在美国人都觉得是非常高的学位，你们知道吗。金杜走到今天，金杜凝聚了从国外回来的海归，或者是在国外有法学教育的这一群人，你说在美国法学教育真的那么重要吗？非常重要，我在中国读的本科博士后，我在纽约大学做了一年的访问学者，我这个所谓的博士后根本不值得几个金。美国的法律教育没有本科，那么他们教什么呢？教你怎么做律师，怎么接受这种理念，这种方法。中国的大学教育没有。所以说只要是从美国JD毕业的人，见面一聊80%的语言能听懂，在中国能听懂吗。

我的意思是在美国受到法律教育的这些人，是一个基本的能够从事高端法律业务的素质。你看看金杜的主要的人都是什么背景。我问我自己为什么没有抓住这个市场，你为什么不行，因为你的背景不行，你是哥伦比亚毕业的吗，你要超越国际教育，超越美国的市场可能吗，撞大运撞不到。

第三个是理念，按说知识分子是唯人相亲的，金杜是不相亲。大家知道，在一块，理念非常重要。我们事务所大部分搞不好是因为理念不统一，十个人有一百个理念。二十个人有八十个理念，理念不一样。我们大部分律所中律师有的是地主，有的是贫农，有的是资本家，有的是打工的，都叫合伙人。现在，在我们律师事务所中合伙人会分层次，但是不是一个阶级，不是一个阶级怎么能取得一个理念呢。我觉得金杜是一个阶级，基本上在美国受过教育的人，所以理念相同是很重要的。

第四点就是目标，光有理念不行，得有目标。我对金杜了解，他们一定会做到中国最好，这是他们的目标。有的说我一定全世界怎么样，朝阳区怎么样，金杜很少说，但是它是有目标的。你有了目标，有了理想，万一它实现了，要没目标，它怎么能实现呢？所以目标是什么，他们很清楚，关键是我们的很多事务所不清楚，没有目标。王俊峰是很有目标的人，我说这个人将来不得了，他目标非常的清楚，我说你要拿到SDA的话，你是中国的第一人。

最后一点，金杜的管理体制在国外耳熟能详，有学习的样本，跟他们跟国外学习，很容易把国外的先进经验融合进来。中国的律师，从中国作为社会制度的肌体没有长出律师的器官，我们都是移植过来的。到今天为止，从国外，尤其是美国学到的这些东西，我们一般的律师事务所没有借助这个平台，或者是没有架起这个桥梁，没有学习到这个东西。

这五点就是为什么会有金杜，从宏观上，我回答了自己。

从微观上来讲，我听了王玲大律师的讲演以后更证明了我的想法是正确的。她说金杜的管理的要点就这么几个。专业化分工，听起来很简单，我们现在事务所有几家做了专业化分工的，或者是一个小所需要专业化分工吗?

第一，要解决规模的问题，解决人员的问题。

第二，是关于统一管理、人、财、物统一管理。金杜一开始就是人、财、物的大量付出，作为合伙人很多不愿意，这还得回到理念的问题。我说的几个问题，永远回到原点的问题，如果这个都无法通过的话，就无法再往下走了。

关于风控的问题，业务质量的问题。业务质量的问题首先是要和合伙人的理念一样，要花大钱，用互联网的技术，聘请行政人员，有的合伙人不同意。理念问题，目标不行，因为他没去过伯克利。

精细化，就更不要想了。

战略，人员，客户，产品。在互联网时代要讲产品，你说我是法律服务，人家听不懂，一定要讲产品。

金杜这种律师事务所在中国是非常成功的，这不用我多说，我要说的是，金杜这种事务所在中国我们业界需要多少家，我个人浅显的认为不需要太多，原因是：第一，我们做不到，做不到金杜那种程度，在座的各位去美国留学，去个七八年你能去吗；第二，金杜所设立的业务没有那么多，金杜有几家就可以了，因为没有那么多业务让大家非得做金杜的业务；从国际的整个的情况来看，包括美国、欧盟，他们的国家更开放一些，日韩是我们的先驱，日韩的国际律师事务所中”航空母舰“并不太多，不会超过5%，日韩比我们开放30年到50年。从这个角度来讲，我们没有那么大的国际高端的业务供一二百个金杜来填饱它，我觉得在国内十个金杜就够了，中国市场来讲，出现不了那么多金杜。我们学习之余，我们要加快步伐，尽快的学习到金杜的方法。

观众提问环节

△现场观众提问

问题一：对于很多年轻律师来讲，金杜就是一个梦中情人，可能是为了将来有机会去金杜，不断的为出国也好，准备学金融，学高大上的业务也好，筹备好几年时间，希望有机会进入金杜这样的所。金杜今后有没有像盈科这样的所，有没有规模化，或者是平民化的趋势？

王玲：金杜还是挺平民化的，我真的不觉得说法律分平民或者说再往上。只是说它的市场领域可能会有所侧重，包括金杜，我们对于业务领域也是有所侧重。刚才徐主任也有提到，所以我想对于年轻律师来讲，机会还是在的。

我也想借这个机会，第二个问题提上来之前也特别感谢徐主任刚才的点评，我们也觉得真的是，一个是感谢徐主任对金杜的赞扬和支持。我们的法律服务市场，如果看合伙制也就是二十多年，加上国办的也就是三十多年，跟国外成熟市场相比还是很短的。我们大家都在探索。

我有一点跟徐主任不同，我希望有更多的律师事务所和律师能做的跟金杜一样，因为市场还是蛮大的，因为中国的市场和中国的全球化的市场的机会带给我们。我们也希望有更多的中国律师进来，而不是说看到看待国外的律师事务所拿到中国律师所的份额。市场还是有。

这些年我们看到很多的律所，他们有非常好的自己的发展和创新，可能在领域有所不同，可以看到他们的劲头和带动律师行业的发展都是非常好的事情。

问题二：在金杜青年律师的成长怎么样，因为我们也注意到，有一些工作几年的律师出来了，会去别的事务所，您如何看待这个问题？

王玲：金杜是这样的，如果我们看律师，其实您提到年轻律师，然后能够上升到合伙人的机会，我觉得我们还是非常的关注和重视我们对年轻律师的培养。但是，所有的律所都面临同样的问题，当你的群体多的话，有的时候会从人数和晋升上，有的时候很难说很高比例。比如说你的资深律师或者是顾问已经达到了100多人，这里面很难有一个高比例上升到合伙人。我觉得年轻律师的流动也是非常能理解，有一些是他们在行业上的选择，有的时候可能觉得到某个阶段想做其它的尝试。

第二，这几年我们也是同步走，一方面是在年轻律师里提升合伙人，同时也会吸纳金杜以外的优秀的人才加入金杜，把他们的不同的，或者是有特点的优秀人才跟我们一起来发展。总体来看，我们内部提升的人数还是高于外部引进的人数。所以从这点上看，当事务所达到一定规模的时候，其实都会面临这个问题。

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