律者新论丨刘光超：从道可特的“绿所”之路看律所的机制与发展创新

△北京市朝阳区律师协会副会长、道可特律师事务所主任刘光超做主题发言

编首语：2016年10月30日，第二届朝阳律师论坛在北京圆满落幕，本次论坛邀请了诸多行内顶尖专家、学者、法律精英担任主讲嘉宾，他们现场与各层面法律职业共同体成员进行了深入的交流与探讨，分享了诸多真知灼见、行业干货知识及对行业的深刻洞察，这是法治事业前行道路上极为宝贵的财富。为了将这些精华知识、发展经验传播给更多的行业人士，促进行业的成长与进步，特此推出第二届朝阳律师论坛专题系列报道之《律者新论》，内容皆为发言实录，共同开启这场法律思想盛宴。

律师事务所管理新发展模式

第二届朝阳律师论坛「分论坛一」

刚才金杜的也说了，德和衡的也说了，我觉得律所这个话题是永远谈不完的。我用了两个谐音代表我对律所的思考，我们很难超越金杜了，当然还有梦想，又希望成为金杜，那怎么办呢？可能有的人开始拼命了，有的人动作就开始变形了，所以我们总感觉这个行业里还是有一些这个律所和这两个方式在做，一个是自己已经违背了行业的规律，或者是自己在挑战行业的规律，还有是沉下心来做。从我个人的看法来说，律所还是要有健康自然的成长。就像刚才家力老大哥说的，每一家所得成功都是要有积淀的，不管你怎么做都是有原因的。

我对律所的分析，从律所和社会的角度做一个分享，我们判断一个律所最重要的是两部分人，一部分是你的客户，一部分是你的律师；从律师的角度我分成三部分，一部分是专业型的，一个部分是市场型的，一部分是事业型的。律所的安排，要照顾到律师的这三种特性，有的律师这三种阶段都存在，我们律所的建设要考虑这三部分人。

第二个是要考虑到我们的客户，也有三部分需求，一个是专业性的需求，还有一个是商务性的，就是他为什么找你谈，他为什么找你，政治性需求，他为什么找你，最后能不能找你，当然还有安全的问题。

从社会的角度，可能也会受到一定的影响。

从前面两个角度，一个所要真正判断他怎么能够叫成功，我认为必须让双方都满意，只有让律师满意的律所可能客户就不满意了，让律师无穷无尽的提成，可能客户就不满意了。反过来我们只考虑客户满意，不考虑律师的分歧的话，我们的团队是不可持续的。

我们所希望打造一个可持续发展的律所。金杜是第一世界，德和衡是第二世界，我们规模一直比较小，我们今年做整合，我们11月份还有一家三四十人所的要跟我们合并，我们希望整合的过程中加快速度，规模管理是一个大的问题，任何事情利弊都是双刃剑。

两个保障，公司管理和专业化发展，很多人认为公司化是虚的东西，是妖魔化的东西。但是我个人认为，公司化是一种理念，并不是说要把律所办成公司，公司化有两个最大的特点是一体化和企业化。很多所是做到了一体化，没有做企业化，企业化是做整体，做增量的。

三个转变也是我们自己提的，我们希望从企业经营的理念上，现在很多律师还是在自己经营自己，律所到底起什么作用。

另外是眼前和未来的问题，如果律所没有投资的概念，投资什么呢？投资团队，投资市场，投资产品研发，是我们律所公司化管理的精髓。后面我们希望有一些公共事务的投入。

这是我们设计制度的框架。我们提倡律所可以有部分的资和，很多人不赞同这个观点。律所的发展，在现在的大环境下，如果靠原始的自然积累有可能速度和质量都会受影响。资合一定要解决表决端，或者是决策端和分配端的关系，不能让一个律所资金变成谁说了算的问题。第二，要解决分配端的问题，也不能让资金说了算，但是资金又要分配，这个矛盾怎么解决，我们在这方面还是做了一些探索的。

这是我们律所的基础，五大方面。我们每年考核占40%的是创新贡献，其它的占60%，我们把合伙人分成创收合伙人，承办合伙人，当然某个合伙人也可以是合二为一的合伙人。

关于我们所的业务结构，我们有管委会，有四大委员会，所有的合伙人可以在管委会成员的领导下工作，有四大职能部门，六大业务板块，这是我们目前在实施的管理框架。

这是我们做的一个比较，就是典型提升制传统公司制，是我们现在的模式。

我们这么做的目的到底是什么？我认为，律所一定是要三个，我们要至少成为一个可选择的对象。这个所两个可持续，最难的是人才可持续和市场可持续，这是困扰我们很多所的真正的瓶颈。律所要怎么办？一个律所真正的任务是什么？我认为你要做资源增量，做方式的增量和业绩的增量。我提出的是增量是指任何一个合伙人，律师有自己的自我的发展路径，但是作为律所，你一定要考虑律师在这他能不能提升，能不能把律师集合以后产生团体的增量。这是我在考虑一个律所到底能不能做到。所以我们用八大转变作为我们的目标。前面是很多所做到了集贸市场，但是还没有到品牌商店，现在集散地就是律师所的一个壳，是不是能变成集中营，就是这里有管理，从产品堆场到产品研发基地，他会不会推出产品研发的机制，有没有产品研发的投入，你从他的管理上一看就知道了。

还有很多所对律师是监管的，但是他指导的比较少。我觉得，律所如果真要发展，完成这八大转变，我认为律所不管你对外怎么称机制，律师一定是赞同的。我们道可特在走一个合并的整合之路，今年到年底，我们的律师规模能超过100人，甚至到120，也会跻身到中型的所。最大的问题是理念的融合和文化的融合，不是制度的中和，我们现在几家所对这个制度都认同，我们现在还很难说成功，现在也正在探索。

嘉宾点评环节

△北京市律师协会行业发展研究委员会主任、朝阳区律师协会副会长杨光做点评发言

杨光：光超在朝阳工作了很多年，道可特的模式，如果我来评价的话，我想从竞争和机制的角度来讲，谈谈光超刚才讲的PPT。从竞争的角度来讲，律师事务所和律师事务所的竞争表现在什么方面呢？首先是合伙人之间的竞争，这是第一个层次的竞争。其次是专业律师的竞争。我认为这两个层次的竞争最后都落在一个核心竞争点上，就是你这个事务所的制度，尤其是这个事务所的合伙人制度。如果一个事务所的合伙人制度，我理解的话，光超试图打造一种合伙人制度，这种制度具有这种包容能力，具有优化的能力。包容能力就是可以容纳更多的合伙人进来，容纳更多的律师进来。优化能力就是通过这个制度，能够把自己的律师事务所管理过程中的很多不良因素给过滤出去。

再一个是进化能力，他可能希望这个制度能够衍生出来一个适合于中国目前律师市场，适合于律师行业发展，适合于客户需求的文化，这样一种计划能力。这是我对光超发言的理解。

刚才光超讲了公司化和一体化，里面有一个观念我有自己的看法，律师事务所的公司化和一体化到底有什么差异？我原来关注过金杜所的网站，三个阶段。第一阶段，我最早的时候看的是首页介绍的是我们是一家公司化的律师事务所；一两年前改成了一体化律师事务所了；我昨天又登录了，一体化已经不提了，为什么不提了呢？他已经过了这个阶段，进入到了管理创新的阶段了。律师的发展是多样性的，目前大多数的所是探讨机制的阶段，对这个机制的认同和道路的选择还是多种多样的。但是，我想适合于这个律师市场的发展，只要最后能够把这个律师事务所发展起来，能够把律师事务所的客户服务好，我觉得都是好机制。谢谢大家。

观众提问环节

提问：刚才您的时间比较短，有一个问题，在你创造道可特模式的时候，有很多律所主任都认同你的模式。如何让新加入的其他律所的模式认同你的模式？第二个，如何防止新加入的律师从你们所走到其他律所去，有没有其它的特殊的方式方法？

刘光超：任何一家律所的人才的引进和人才培养，我认为都是一个很大的工程，人才流动也很正常。我们在设计这个机制的时候，没有考虑说哪个所进来之后我们怎么安排他进来。到目前为止已经有四家所要合在一起，而且大家一个共同的理念，都是要紧密的，然后按照我们现行的体系要重组的。如果说他不适应的话，我认为不需要强求。

我有一个基本的理念，我曾经写过文章，有一个重要的建议，就是放弃人比改造人重要，如果理念不一致的，我认为不用在一起合作，所以不用害怕合伙人的离开，也不用害怕律师的离开，如果离开了，一定是你自身的原因，或者是大家的理念不一致。我们也不去考虑说怎么来了之后不走，我们考虑的是怎么真正的为律师做好经营后面的支持和服务，让律师不愿意走，如果他走了，我们自己反省就可以了。每个所都在考虑这个问题，考虑到最后，刚才杨光说到这个所的管理的层次，有的是人的管理，有的是制度管理，很多真正的管理是文化的管理，到对于大家的理念是认同的，这个时候很多机制是为理念服务的。金杜大家学不会的不是它的机制，我们所之前和金杜的机制是一样的，但是我们学不会的是它的历史和文化。

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