沈建军:校长做好“一家之主”不容易,“步步为营”方能成功
演讲者| 沈建军
整理编辑|Karry
校长和投资人,投资人是老板;校长和老师,校长是老板。那么,校长作为“老板”,在用人方面一定有这样或那样的困惑,在由新学说主办的第五届VIS中国国际学校发展大会的运营管理分论坛上,广州市增城区凤凰城中英文学校校长沈建军发表了主题演讲:《校长的用人之道》。沈建军校长从校长角度提出了两个核心,三个问题,四个维度,八字方针,以及他对校长的理解和思考。
以下为详细内容整理:
基于我在凤凰城中英文学校做校长的体验,我认为把老师稳住,这是学校的一条非常重要的“活法”。这个“活法”中最重要的一条是老师与校长的价值要趋同,这种趋同不是理解外围的What或者中间的How,而是内核的Why,是校长和老师要真正在黄金圈里面达成一致。实际上,学习其他学校的办学模式是学不清楚的,而是要搞清楚背后的逻辑,Why说的就是这个逻辑。
我们学校——凤凰城中英文学校,是广州市唯一的一所以中文为教学语言的MYP、PYP双项目授权学校,学校最重要的“唯一”是连续统一的母语文化,基于剑桥考级系统的英语学习规划、学术阅读与写作和公共演讲能力。我们学校占地143亩,有将近4500个学生,是双语和国际混合型的超大规模学校,要当好这样一所学校的校长并不容易。家长认为我是做国际教育的,不懂得传统教育如何实施。我告诉家长们,我做国际学校校长出身,如今来做传统教育可能会带来一些不一样的东西,那就是——用国际课程的理念教学,用国家课程的理念传播。
两个核心
在凤凰城中英文学校,我有两个“核心”,第一个是核心理念,每个人以自己的速度取得进步,这是对国际社区每个人的要求。差异是必然的存在,我们要认可这样的差异,家长的差异也是存在的,家长不可能一瞬间就能接受学校的一种新观念,校长必须要忍受这个差异,并且想办法解决。第二个是核心价值,每个人价值都得到认可,我认为学校需要每一种老师。
三个问题
做校长首先要考虑三个问题,需要什么样的人,用什么样的人,培养什么样的人。在凤凰城中英文学校的体系里,有十位校部级干部。他们非常稳定,原因是我们采用教育集团领导下的校长负责制,我可以用市场化的标准来对标他们的工资,认可他们的价值,他们反过来也认同学校的价值追求,并增强他们自身的被需要感和成就感。
以上三个问题要特别注意三个方面,第一是专门人才向复合型人才的转变。在学校里面专门人才很多,但是管理需要的是复合型人才,这种转变要让所有老师都清楚,校长的愿景也要让所有老师都认同。第二,学校从经验型向学术型的转变,非常清楚地表明了校长需要寻求什么样的老师。第三,用技术系统的管理让员工感到被认可,板上钉钉任何人都不能更改,但是同时要用社会心理学系统的管理,让员工感到被关怀,前者是校长的强势,而后者是校长的可爱。
四个维度
校长用人有四个维度,第一,校长要有信仰——人才都是沉淀下来的。第二,校长的角色是引领。第三,锻炼是一个特别重要的理念,所有的人都需要锻炼才能够上岗,这就是通常所说的“一块肉要煮熟了才能吃。”一块肉有吃的价值,才有煮的必要。但不煮,是万万不能吃的。有潜力的人也一样,不在实际岗位磨练磨练,也是很难堪大任的。最后,用人不疑,疑人不用。
我每年只做一个报告,把期末报告与学期初的放在一起,看成绩、看问题,从校长的视角告诉大家,我在寻找什么样的人,什么样的干部。比如今年评的最爱钻研的校级干部、最能想办法的层级干部、最具专业追求的“凤凰人”,最具能动性的老师,最具碧桂园精神的“凤凰人”。在我看来,碧桂园精神就两个词,一是敬业,二是服从。
八字方针
校长用人八字方针,留用,调整、提拔、培养。我是中途接手的校长,前任校长是我的恩师,程晋升副总裁。我清楚地知道在他原来的架构里面有多少人是可用的,所以,要留用,不计前嫌,思考这些人该怎么使用。第二,调整。继续做校部级干部,但是调整岗位,尽可能发挥特长。第三,提拔。提拔新的干部走上岗位,平时校长要观察哪个人是学校需要的那一类,然后有目的地培养。我最近把一个26岁的小姑娘,放在了英语教研室主任的岗位上,尽管她只来学校一年不到的时间。这是典型的把有潜力的人放在岗位上锻炼,而不是等她完全成熟再思考放哪里合适。因为,这样的话,想找她的人就多了。还没等她熟在你的锅里,人家早就通过高薪挖走了。
校长的思考
校长首先要思考的是调整组织架构,建立岗位责任制。岗位责任规定了各级人员应该做什么。假如校长替你解决了问题,你应该感觉到危机的存在。作为校长,我可以深更半夜帮老师改稿,也可以不睡觉和老师一起完成任务,但是我对这个老师一定形成了看法,或者一定对这个老师有了解决的办法。
校长思考什么是非常重要的,校长不要总想自己要做什么事情,那是层级干部的事情。校级干部要创新思路,领到任务要知道如何利用团队的力量协作完成。校长如果总是亲力亲为,就是不会用人的表现,不会用人就不配做领导。第二,层级干部听话要得要领,把事情做好。第三,一件事分工后没有领导统筹,事情只完成了三分之一。第四,校长要理财。财务不但要管好资金,更重要的是如何用好资金,为校长用好资金提供支持。财务主管的职责不只是每天给校长看账本,而是告诉校长他还有哪些资金可以调用。最后,人力不只是建立薪酬体系,把钱发下去,更重要的是如何让员工拿到更多的钱。
校长还得想,要成绩还是要科研,要公开课还是常规课,要经验还是创新,要教师还是员工?我曾经在做PYP的时候,对老师说“我不需要你们长年累月在平凡岗位上做平凡的事情。”我不需要并不代表我否定了这样的教师,而是那时候我更需要有创新意识的人才。如果用特色来评价常态,或者用常态来要求特色,都是不公允的。
校长到底需要什么样的人才?我觉得以上类型的人都需要,各种各样都需要,勤勤恳恳的,不愿加班的等等。而且,学校一定要有不愿加班的老师,这样才有钱给那些愿意加班的老师,不是吗?(全场掌声)
校长的理念
校长的理念是什么?第一,不要期望别人是自己,也不要期望别人是理想的别人,凡事多看他人长处。现在的我吃苦耐劳,有愿景,有执行力,但这是我花了32年的时间才成为了这样的自己,32年前的我又是什么样子?所以我学会了宽容别人的不足。第二,我认为没有人能够阻止你在专业的道路上走多远,所有的title都是nothing,获得专业成长才是最重要的。我专科学历,然后一步一步读到研究生毕业,从农村走到城市,从城市走向世界,这就是最好的证明。我1994年获得中教一级的称号,到现在还是。我最喜欢对年轻人说,不要试图追求不该追求的东西。第三,人的精力是有限的,学自己必须学的,学自己能够学的,在自己能够学的领域深入地学,形成自己的系统。最后,我们都要学会为自己的未来发声,为自己的明天选择,为自己的选择负责。
校长的用人标准与策略
因人设岗,有时候可能会出现相应的岗位上已经满员的情况,但是没关系,如果真的是人才可以招进来等岗位,如果真的是经过检验觉得可用的,那就用副职来满足。用人之长,几个人一起形成某一种能力。比如说我们学校以前的PYP协调员,当时中国老师非常具备执行力,但是英文水平差强人意,那就直接提拔一个外教,外教负责所有的文件、对外,中教发挥领导力,两个人合作起来做一个职位。校长没有资格按照自己的个性去活,但校长应该用有个性的老师。我说的最有个性的话是,像狗一样工作,像人一样生活。我这样说,也是这样做。比如两周前我在新学说的深圳校长班上课,而晚上七点半在广州有李健的音乐会,一到下午五点半,我准时下课,并对学员说“对不起,我要像人一样活了”,拔腿就跑。
在你们的学校,老师们有没有感觉到被看见、被听到?我们学校很多老师都加了我的微信,我也因此而经常在朋友圈发现一些问题,然后与他们沟通,或者鼓励,或者开导,或者约谈,或者直接将某件事就交给TA去完成。作为校长,我们要给老师一些人生指导和职业生涯指导。我50多岁的人了,走过那么多路,吃过那么多亏,也获得了那么多,大部分年轻人还是愿意听的。
最后最重要的一点就是向90后学习。很多人看不惯90后的行为方式,但是你们有没有注意,正是因为所有前辈人的努力,才有90后现象的出现。90后是新中国成立以来在最富裕、最宽松的环境下长大的一批人,他们是最具有获得感、自由感和幸福感的一批人,我们不是让他们复制前辈,而是让他们鲜活地成为自己,所以要向90后学习。
校长的行动
校长要采取行动。跳过层级干部发现老师的潜力,通过自己的眼睛看。对不同的人采用不同的标准,这也很重要。比如某个老师非常有才能,但是这个老师天天迟到。怎么办?我会把他列入到特殊人才一类,我可以容忍他迟到。我不但容忍他迟到,而且我会对所有的老师说“八小时的上班时间内有一个小时锻炼身体的时间”。控制节奏非常重要,例如对领导的提拔,不能把老师的胃口吊得太高,要降低老师的期望值。又如有些老师忠诚度非常好,但学术上差点,你得等他真的长本事了才给TA上舞台,让TA逐渐觉得自己行,也让其他人觉得他就是行。
在权力范围给人才空间以及相应的待遇。给老师提供平台锻炼的机会,在纷繁中锻炼能力,这也很重要。如果一个干部在学校的层面做的不错,马上让他承担更复杂的事情,比如独立承担区级和市级的大型活动。微信中建立沟通、和老师一起反思、把老师叫到办公室沟通,指明方向、保护老师的自信心,关键时刻推一把、带到学术会议上去看看等,都是校长可以采取的行动。
对校长的期望
我希望老师能够做到能轻能重,对事情负责到底,要敬畏学生,敬畏家长,敬畏岗位。要在发展学校的同时发展自己,建立任务优先级。同时,不管是校长还是老师都要脚踏实地,努力“扎根”。每一个优秀的人,都有一段静默的时光。那段付出很多努力却得不到回报的日子,就是“扎根”。(沈校长摘自朋友圈)
对于任何人来说,都有两种情况可以离开一家公司,第一,在这家公司已经没有上升空间,无法学习到更多的东西。第二,在这家公司,你已经学到的足够的知识,可以再学习。(沈校长摘自朋友圈)
那我们作为校长,是否可以在此基础上反向操作?努力为员工提供学习的机会,努力为员工提供施展才能的平台,不等员工产生想离开的念头,就推他更进一步。同时也希望老师能够珍惜每一个学习的机会,创造条件以获得学习的机会,尽力争取平台,对平台的珍惜胜过对薪酬的期待。
最后我用这句话来结束今天的发言:
好校长要有能力组建一个好团队。这个团队的成员不一定都很优秀,但一定都有自己的优势所在。好校长就是把资源优势最大化,用好人实现好校长提出的教育理念,始终如一围绕核心价值去努力,去调适,直到建立有章可循的流程。
我做任何事情都不喜欢跟风。从来不管外界刮什么风,在我这里永远都是“沈氏风”,从上到下所有人都围绕学校的核心价值来有序推进。我觉得我们的管理最缺的就是文档的归类和整理,有了流程,却没有通过文档流传下来,所以一个领导走了,流程就乱了。我特别佩服王石,他能有时间去爬珠穆朗玛峰,就是因为他在万科建立了一套机制,他离开以后,公司还在正常运作,这就是我的追求。我对学校的副校长说,“你不是副校长,而是执行校长,我在外边协调外部环境,树立品牌,你在家里带领大家好好执行。”
谢谢大家!
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