“博弈战”背后：集团化办学，业务增长与组织能力失衡何解？

文|新学说战略咨询部

编辑|Mavis

中国国际化学校行业的发展热潮，吸引了资本对国际教育的聚焦。在行业逐步走向规范化的同时，越来越多的跨界集团寻找转型新路径，涉足国际教育，集团化办学模式愈发炙手可热。

下文为新学说战略咨询部对集团化办学的深度观察和解析。

集团分校增量驱动的三股“源头力量”

随着国际学校行业迈入快速发展期，增长已成为教育集团长期发展的关键词。新学说统计2019年各地新增国际化学校共计65所，其中集团分校有37所，接近新增学校总量占比的56%。

新学说观测到集团分校的增量驱动来源于三股力量。

其一，老牌教育集团例如枫叶教育集团、上海世界外国语教育集团、上海协和教育集团发挥品牌优势，受当地政府邀请进行轻资产输出。

其二，面对中国民办K-12双语学校市场机遇，作为英式品牌合作办学的先行者，德威教育集团、惠灵顿教育集团及哈罗教育集团分别依托双语学校子品牌德闳、惠立、礼德强势登陆教育新兴市场。

信息来源：新学说咨询整理分析

另外，跨界市场进入的新锐势力高举高打，火力全开。新锐势力其中包括近年来异军突起的义格教育集团和爱圣教育集团，其创始背景分别来自金融投资行业和媒体行业。两家教育集团在2014年前后凭借职业化服务团队的专业力量以每年一所分校的增长实现教育连锁化。

回顾2019年，值得一提的是大型央企、国企综合型集团大举市场进入。新学说咨询团队深度服务客户中例如金融街教育集团旗下润泽品牌在京旗开得胜，中国金茂发力教育成立战略业务单元等。

新老品牌发展模式的差异

对比三股供给力量，新学说研究发现市场新进入者与老牌教育集团的发展模式存在差异。

枫叶、碧桂园及世外的第一所学校创立于1995年左右，最初目标就是办好一所学校。学校在经长达数十年的办学历程不仅积累了经验教训，同时获得了市场认可和口碑。然后，它们在社会各界的期望下开启了各自的异地分校扩张。

例如枫叶教育是在2003年1月，收购北师大大连附属中学，成立大黑石初中校区，同时成立枫叶教育集团。区别于枫叶和世外过去的发展思路，新的市场参与者在创立初始就确定集团化办学思路。经过市场先行者多年的探索发展，集团化办学商业模式基本得到验证。集团化办学模式主要通过做多分校实现规模效应，盈利模式集中在学费收入和教育衍生服务创收以此确保长期持续发展。

当行业进入快速发展期，外部市场环境开始发生新一轮变化。外部市场环境的第一个变化是国际化学校行业进入壁垒增高。新学说咨询团队研究发现一线城市正处于办学用地与办学资质两难的境地。目前一线城市北上广深地区的办学用地供应紧张。

近几年深圳国际化学校举办方多采用租赁废旧工厂改造用地、租赁其它学校校舍、租赁写字楼以及选择到周边珠海城市办学。部分深圳现存国际化学校也只拿到教育培训资质就做起了全日制学校。

另外，国际化学校办学财务成本呈现增长。实体经营的国际化学校投资土地的成本在增加（排除公立学校政府划拨用地）。

例如在国际化学校办学火热的南京，新学说研究咨询部发现，当地土地成本已拉升到200万/亩左右。其次，随着更多跨界办学者进入市场，人力资源成本在持续增加从中方校长100万起到各学科老师税前27万（某宁波市学校）。

相比单体学校，集团化办学优势明显，单体学校品类机会减少。集团化办学核心优势来源于规模效应和成熟的学校运作模式。规模效应的好处集中体现在成本有效性。

例如，集团型采购产品和服务通过服务旗下多所学校来获得单位成本降低。更重要的是，规模效应在渠道关系的博弈中议价能力强，从而降低运营成本。

另外，当重资产投资门槛提高，轻资产办学模式成为主流，集团化办学的品牌规模效应使得集团异地办学与当地合作方博弈空间大。

例如教育集团在与当地政府的合作能够凭借品牌价值带来的信任度，获得多项优惠待遇进而降低办学投入与成本。品牌价值获取的信任度很大程度归功于集团多年办学实践发展出的成熟且完善的运作模式。

成熟的运营模式涉及到学校各项管理的标准化体系构建，需要多年的持续投入，单体学校鲜有财力和能力打造。例如绩效全面对标管理工具的开发要建立在足够大的数据集样本基础上，通过集团总部引入内外部专家开发更好的工具来提升旗下各个学校，部门，老师和学生的绩效管理。

关键挑战：业务增长与组织能力失衡

在资本市场和消费市场强推动下，2019年集团化办学的步伐在加速。上市公司枫叶教育集团与博实力教育集团分别加速海外布局，探索业务增长第二曲线。德威教育集团凭借旗下双语品牌德闳成功落地北京和西安，开启第二业务增长曲线。诺德安达双语品牌一年四所新校彰显野心和实力。

大型成熟教育集团的业务增长曲线是显性的，但增长背后存在的那条隐性曲线鲜有人讨论，那或许是支撑集团航母开疆拓土成功的关键。

过去一年新学说咨询团队观察发现，外部市场需求包括地方政府、企业和家长群体持续推动集团化办学业务增长，教育集团多数是受邀到各地方进行办学。

新增学校的核心管理梯队很少有教育集团做到整建制输送，绝大多数依靠新招。业务快速增长的背后暴露了组织能力包括人才梯队培养的局限性。

业务增长与组织能力失衡的问题具体表现在组织设计落后于企业快速发展，人才战略设计定位不清晰。组织设计涉及到集团化的组织架构、治理管控和管理标准化建设等。

相较于其它成熟行业，国际化学校行业目前大多学校集团办学历史短，很少有能力沉淀形成一套集团学校运营标准，尤其在学校治理、老师职业发展培养、课程教学评价、学生与家校管理、校园安全保护等方面。

像大连枫叶学校、广东碧桂园学校、上海世界外国语中学这样有20多年办学经验的学校目前在行业是少数。此外，管理一所和管理多所学校整个在组织形式、管控模式、评估标准上面是有很大的差别，这都需要行业经验的累积和借助外部力量进行系统提升。

人才战略设计定位不清晰主要是投资办学方并没有充分认识到人力资源经理人角色的重要性。国际化学校及教育集团作为人才驱动型组织，其筹建与扩张均离不开高级人力资源管理者在人才选用育留方面的协助。在一所新国际化学校筹备过程中，人力资源管理者能够自身带入资源帮助招聘中外方校长。

诺德安达教育集团一年四校的背后，归功于完善的集团化系统支撑了业务增长。诺德安达中国区组织架构极为扁平，设置双语学校业务区域总经理的岗位部分解决了中方校长商业经营能力不足的问题。

更为重要的是，诺德安达中国区总部是高效协作的中台配置，堪比一只海军陆战队。团队高效协作，通过明确的条线分工来全面支持新建校的业务投资拓展、人力资源招聘、课程研发及品牌市场等。

集团化办学即便如诺德安达实力雄厚、资源丰富，但在中国国际学校的市场中依然避免不了运营过程中的一些问题，如校区校长频繁更换等，这与中国市场上合格人才供给具有相关性。

迎击挑战策略：人力资源战略调整

新学说咨询认为面对集团化办学的挑战，人力资源战略调整应当位列集团董事会执行优先级。重大举措可以涉及：

1.把人才战略调整到集团优先级

首席执行官、首席财务官、首席人力资源官建立稳定铁三角关系并形成高效运营沟通机制，定期评估集团业务发展、组织发展以及财务健康并向董事会汇报；

2.教育集团需要学习行业最佳实践引入外部专家建立完善集团管控体系，赋能单体校，释放校长生产力；

3.开放合作，整合全球资源快速开启集团自身教师培养项目。

上文节选自新学说2019《中国国际学校发展报告》。

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