数字化转型的四个W：认识论和方法论

今天一大早，群里就开始讨论企业数字化转型的话题，现将有关观点整合如下，其中大部分是我表达的，不一定成熟、仅供参考、欢迎拍砖。本文从数字化转型的4个W开始，分别是Why？When？Where？和How？

1. 为什么要做转型？Why

企业转型要以解决企业重大的经营问题为出发点，解决问题是转型最重要的动力源泉，不能没事儿就捣鼓转型，这个道理非常的简单，人这东西，只有有病了才会去医院，健健康康的谁去医院干嘛（体检例外）。切不可为了转型而转型，一哄而上，这样会害死很多无辜企业。

数字化转型首先要解决认识论的问题：第一是前面提到的为什么要转型？第二要搞清楚企业转型与(信息化)数字化之间的关系问题，企业转型是为了解决企业所面临的重大战略和经营问题，但并非所有的转型都需要信息化或者数字化的辅助，有些转型有可能不太需要数字化或者信息化的辅助，仅仅是内部政策的一些调整即可；但是涉及到流程改变、组织改变、制造环节改变、供应链改变的，就需要信息技术的辅助；第三信息化或者数字化是辅助，是支持企业转型或者解决问题的工具与方法层面的选择与配套。切不可喧宾夺主，要摆正自己的位置，端正好自己的态度，改掉牛逼哄哄的恶习，信息化是辅助，绝不是主导，更不能用数字化转型去驾驭、去指挥企业转型。例如，数字化转型要从问我们能帮您做什么开始。第四要充分认识到转型风险，转型是有很大风险的，很多转型是很难成功的。理解这个问题很简单，如果转型都可以成功，就不会有很多企业死去了。从前，我们反复的强调，企业的问题都是管理的问题，而管理的问题都是人的问题，有很多企业活到了一定岁数，企业文化便没有了凝聚力，企业利益开始山头化，人心彻底涣散，派系对立超过了企业利益，这种情况做转型，其风险是极大的，信息化或者数字化无法解决这类问题。第五转型是分层次的、分层级的，过分强调和鼓励全面转型未必是一件好事情，要认真梳理企业的问题和转型的动力，认真把握技术转型、产品转型与企业管理转型之间不同层级的关系与应对策略。第六转型要兼顾企业文化、员工利益和各部门利益，绝不是你官大，你就说了算这么简单。你官再大，企业内部的软抵抗，照样能要了你的小命。

所以，企业转型以及转型所需要的信息化数字化配套，是一个相当复杂的系统工程，既需要顶层设计，也需要全盘统筹，有时候还真急不得，真不是一阵子疾风暴雨就能解决问题的。我们过去将近30年做信息化，这样的案例见的太多了。

2. 什么时候需要转型？When

如果一家企业一切都好，就没有转型的必要，尤其是企业在成长期和成熟期的前半段，完全没有转型的必要，这个阶段最大的任务，就是把东西卖出去，尽快的变现，获取最大的经营回报。只有企业到了成熟期，尤其是成熟期的后半段，企业营收遇到了天花板，单靠营销手段越来越难的时候，企业就要研究到底发生了什么？有哪些因素阻碍了企业的发展，哪些因素是外部的，哪些因素是内部的，以及外部因素又是如何影响内部因素的，只要做了认真的、全面的、客观的评估，才能确定转型的方式方法以及有可能需要的数字化如何配套。这时候企业董事会和管理层未雨绸缪是非常重要的，也有必要请外部的咨询公司过来诊断把脉，共同研究应对策略。

为什么成长期的BAT这几年不断的做转型？每隔2-3年就做一次较大规模的组织架构调整呢？我想，是因为竞争太激烈，外部市场变化太快所致，由此看出，传统的企业四个发展阶段，并非对所有的企业类型都是普世的。其实天天哭着喊着要做数字化转型的BAT，你们自己最有体会评估一下，并告诉我们，你们企业每一次重大业务转型和组织架构调整，你们是如何考量企业转型和数字化转型之间的辩证关系的？你们内部的数字化或者信息化是如何跟进和配套的？你们内部的信息系统是如何柔性的适应企业变革的？我想，如果你们用了好使的ERP，关于组织架构调整这一块，HR和财务（甚至包括管理会计，例如全面预算）的调整应该是很快的。

3. 如何、以及从哪里开始转型？How&Where

其实，前面已经基本回答了这两个问题，再总结一下，转型要基于需求、要立足于解决企业的实际问题、要有顶层设计、还要统筹兼顾各种因素，除非万不得已，不建议大动肝火的进行激烈的、甚至是具有内外部对抗性质的全面转型，企业应该小步快跑式的实施改革和转型，顶层设计、分步实施和小步快跑这一坨复杂的关系，的确考验着企业的智慧和定力。其中，企业领导者的魄力和威望在转型的大与小上，是至关重要的，举四个例子：一是前些年格力所做的自建专卖店的销售体制转型，那是基于格力的市场号召力、董姐姐足够的威信和魄力做出的成功范例；另一个是更早时候福建实达的失败转型，其实人家麦肯锡给实达出了三个药方子，而且非常清晰的阐述了每一个药方子的药力和毒性，然而，自命不凡的实达的管理层错误的高估了自己的能力，严重低估了基层的软抵抗能力，导致销售体制转型彻底失败，把一个本来还很不错的企业给弄死了。三是我经历过的、Roger同志在其母亲厨房捣鼓出来的SSA，SSA曾经是叱咤风云的世界ERP前三强（SAP、JDE和SSA），曾几何时，世界上七大制药企业都是SSA的客户，在国内还有像西飞和中美最早的合资企业安太堡露天煤矿（设备维护）等这样的顶级客户，其ERP套装软件BPCS是基于IBM AS400的，SSA还有自己很好的开发环境，开发环境还一度卖给了中国银行等企业。但是，UNIX系统开始如日中天，SSA管理层也未雨绸缪认识到BPCS迁移平台的重要性，但问题出在技术转型上，新做出来的基于UNIX的BPCS bug成堆，客户怨声载道。再加上Oracle、SAP不断地攻城拔寨，很快SSA就沦陷了。四是一家电气设备制造企业，在经营最困难的时候，却鬼使神差的实施了日本的阿米巴，搞的雪上加霜，完全拧巴了，搞错了方法，这是认识上出现了极大的偏差，按照我的理解，这家电气设备制造商具有同行业最强大的销售队伍，至少是之一，经营困难的主要原因有三：一是经济因素导致的10kV设备市场天花板效应；二是产品好几年都没有更新，二次融合进展又不顺利；三是成本高于同行业平均水平，而成本高的原因又有两个主要因素，一是管理成本高；二是现金流紧张，供应商账期较长，导致采购成本上升，这些因素，是阿米巴所不能解决的，而且在某种程度上，阿米巴的实施还推高了内部环节成本和应对市场的效率降低。

4. 工业互联网和数字化转型

无论企业大小、无论年头长短、无论是什么产业，无论在某一个产业链上给别人做配套还是能主导产业链，企业都有一个内部管理和外部供应链协调问题，昨天在群里讨论工业互联网时，也谈到类似的问题，对很多企业来说，工业互联网的建设和运行，也被当成一次重要的数字化转型。从务实的角度看，只有在产业链上具有主导地位的企业，搞工业互联网才有实际意义，这个实际意义至少表现在两个方面，一是投资有回报，这是最重要的一件事儿；二是可以带领供应链盘活资源、提高供应链整体协同效率、降低供应链总体成本，有利于链与链之间竞争优势的打造，尤其是与国外竞争力的打造上，带领大家共同奔小康。但是，处在产业链协同和从属地位的企业，最好就不要去建工业互联网了，因为你没啥话语权，没人听从你的召唤。比如说，国家电网公司的EPC采购（供应链的前半段），为什么可以聚集十几万家供应商呢？他们的号召力来自哪里呢？因为国网每年都有海量的采购任务，很多企业要依靠国网挣钱养家过日子，随着国网资产全寿命周期运动的不断深入，相信不久将来，国网整个供应链从采购、建设、运维直到资产报废处置，都会以适当的形式逐步开展；国网发策部负责的新能源云，已经打造了新能源的全产业链服务。感兴趣的读者或许可以从文章《工业互联网：GE Predix失败了，我们怎么才能做的更好？》和《从工业互联网看工业背后的效率和成本因素》找到一点点答案。