#码脑 生态连接，认知共鸣
创业是一场无穷的自我探索。只有个体不断修炼，才能带动企业成长。
创业企业的创始人和核心高管，往往面临各方面的挑战：产品服务创新、商业模式迭代、团队高效协作、组织能力提升……这些挑战需要管理者具备超强的心力、脑力、体力。除了不断吸引更好的人才之外，“反求诸己”是一个必须的修炼。
本期码脑「实用领导力」研习社系列课程3，就特别邀请了拥有20多年人力资源从业经验的首席组织官合伙人徐益峰。他借助“管理者心智模型”，帮助创始人更好地感知自己在企业中的角色，继而知道如何分配时间和精力，在自己也不断提升认知的情况下，也能带着核心团队去突破，去实现一些集体智慧的提升。
本篇内容聚焦创业企业核心团队应该具备的一种高效开会方式——“深度汇谈”，由徐益峰老师撰稿。
徐益峰 首席组织官 合伙人
嘉宾介绍
徐益峰（Freeman），现为「首席组织官」合伙人，曾在宝洁工作近20年，历任HR高级经理、销售部HR总监、HR高级总监；后任千丁互联人力资源负责人、凡普金科 首席人才官CHO。拥有二十多年人力资源行业从业经验，具有丰富的跨国公司及本土互联网创业公司HR一把手经验；经历过优秀外企和民营企业的不同组织发展阶段，兼具中西方组织理论体系和一线实践经验；熟悉了解互联网行业及 to B 业务的组织实践，擅长战略与组织协同方法论、组织系统的顶层设计和优化等。
创业高管团队为什么需要“深度汇谈”？
实现“深度汇谈”的4个心智前提
高质量“深度汇谈”成功的5个关键
创业高管团队为什么需要“深度汇谈”
深度汇谈（Dialogue）一词来自于希腊语dialogos，这个词的原意是“意义的通过或流过，是意义在人与人之间的自由流动，好比河水在两岸之间的流动”。这个概念的引入来自物理学家戴维·伯姆的《论对话/On Dialogue》，彼得·圣吉则通过《第五项修炼》将它发扬光大。“深度汇谈”的目的，是通过相互帮助，认识到各自思维的不连续性，由此使得集体思维（collective thought）越来越连贯一致。它比较适合团队对于复杂议题的讨论场景。如果从“盲人摸象”的故事引申一下，大家需要意识到每一个人看待问题都不够全面，通过良好的对话，所有人将各自的理解进行“拼图”，可对复杂问题形成更加完整的认知。受几千年传统文化（比如“君为臣纲”）潜移默化的影响，这一方法在中国实现起来并非易事。一个常见的场景是：一群高管对企业复杂或敏感的问题，如组织架构调整、激励机制、决策权下放等进行讨论。1号位在一开始非常热情地鼓励大家畅所欲言，可是最后的结果是老板一个人滔滔不绝，大多数人沉默不言，或言不由衷，最多就是附和一下老板，潜台词就是“老板英明”。当然，还有另外一种非常不同的场景：一群人闹哄哄地相互争论，可能是为了说服对方，也可能是为了推卸责任，结果是谁也说服不了谁。夸张一点甚至出现拍桌子、扔鞋子的现象，根本没把老板的感受放在眼里。客观地讲争论并非一无是处，但一旦沦为毫无意义的争吵，除了浪费时间，还伤害团队的感情和关系。尽管现实很多情况是要么老板滔滔不绝，要么陷入争吵，这不代表我们的高管团队做不到“深度汇谈”。我在“打造真高管团队特训营”时，作为引导师陪伴过不同企业的高管团队进行深度汇谈练习。每当我看到高管团队成员，在进行一场高质量的沟通、探讨之后，眼神中闪烁着喜悦时，我坚信这是所有人的渴望。实现“深度汇谈”的4个心智前提
那怎么才能实现高质量的“深度汇谈”呢？我从心智模式和过程要领两个维度展开讲讲。在这次实用领导力研习社的分享中，我提到心智模式的特点是“根深蒂固、浑然不觉”。实现深度汇谈的核心是具备相互探讨的心智模式，所以每个人首先需要对以下心智模式有所理解和练习：1、 放弃“习惯性自我防卫”。团队在交流互动中存在习惯性自我防卫（担心自己的观点想法被别人笑话），这种习惯使得人们不自觉地维护自己的观点，而不是直面事实或者真理。2、 辨别“个人假设”与“真相”。大多数人习惯于在对现状的认识中，不自觉地加入自己的主观偏见。也就是说很多你认为的真相，其实只是个人假设。3、 识别“学习的惰性”。人们习惯依赖自己现有的认知去解释碰到的事物：现状的真相如果类似于我们的想法，那就比重新观察思考要省力得多。4、 将团队成员彼此视为伙伴和战友，而不是必须要打赢的对手。大家朝着共同愿景目标前进，共同探索真理。（这里是不是想起了“双赢思维”？）此外，一个团队能否进行深度汇谈，与1号位的领导风格高度有关。如果1号位能主动平衡一下“勇气”和“谦卑”，平等看待每一位参与讨论的成员，团队实现真正深度汇谈的概率大大增加。高质量“深度汇谈”成功的5个关键
在这些“心智模式”层面的基本认识有所觉察之后，我们就需要在真实场景中不断实践。下一步讲讲实践深度汇谈的过程要领：1、 表达内心的声音，同时悬挂假设。你需要讲真话。表达自己的真实想法需要勇气，甚至可能使别人难受，但这是深度汇谈的本质。同时你必须将个人的观点只当成是假设和一种可能，而不是绝对及唯一的真相，以激发其它成员的思考。悬挂假设不是指改变自己的看法，而是对质疑和评论保持开放和欢迎姿态。2、在别人发表观点时用心聆听，将其它成员视为共同探索真理的伙伴。真正的聆听其实很难做到，而且调查显示，我们几乎从没想要做个好听众。掌握聆听的第一步就是：停止说话，努力按捺住自己的表达欲。这次分享提到的以“理解对方为目的”的同理心倾听，是聆听的最高层次，需要“刻意修炼”。3、尊重别人的观点。时时提醒自己，重要的不是“谁对谁错”，而是"什么是对、什么是错"。给予不同意见的人发表看法的空间，尊重他人、鼓励他们发表看法，而不要总想着"改变"别人。如果尊重不存在，谈话的氛围很容易失衡。4、 避免从辩护演变成争吵。很多问题并不存在唯一的正确答案。在发生意见冲突时，充分摊开，把观点冲突看成是认识问题多面性的一个机会。既不逃避害怕冲突，也不要用权力和气势压制冲突，更不能演变成语言暴力。在阐述自己观点、辩护自己观点、聆听他人观点、改变自己观点四点之间达成平衡。也就是平衡"自信"与"探询"，兼顾"坚持自己的观点"与"倾听他人的观点"。5、 尊重和遵从组织的最后决策。深度汇谈的目的是达成组织决策。这个决策未必每次都能获得所有成员的赞同，而且很多好的决定都是非共识的。作为组织的一员，在深度汇谈后即使不赞成决策，也要努力执行决策。有的创业者可能会问：深度汇谈和头脑风暴有什么差别？头脑风暴的目标是产生很多不同想法，而深度汇谈的重点在于，通过深入探求来实现更好的决策。另外，头脑风暴适合所有人群，而深度汇谈更适合用于企业核心管理层对于复杂问题的讨论，通过它可以建立成员之间的良性互动关系，浮现集体智慧，提升决策质量。如何判断团队真正实现了“深度汇谈”？借用一种说法，那就是“记不得谁说了什么，但知道我们真正达成了共识”。只有具备了深度汇谈的能力，一个高管才能成为“真高管”；一个高管团队具备了“深度汇谈”的能力，才能成为“真高管团队”。
彼得·圣吉《第五项修炼》一书的第三部分，包括第8章《自我超越》、第9章《心智模式》、第10章《共同愿景》和第11章《团队学习》。