码荟创业者 | 从0到1到23.4读书周之「组织与人才」

#码荟创业者  坚韧敢为，探索不息

稷下学宫，世界上最早的官办学府，中国古代的第一所大学，于今年初经考古挖掘被确认了遗址位置。穿越了2000多年的漫漫黄沙，稷下学宫再次共鸣了我们对人才培养的思考。
千军易得，一将难求，这是大多数创业者的心声。特别是在快速变化的乌卡时代，曾经的得力干将，原有的人才模型，很有可能因为外部环境的变化而不再匹配当下的业务诉求——学习就更加迫在眉睫。这是历久弥新的思考，也是西方最早的大学场所，柏拉图学园的回响：优秀不是天生的，而是习得的。我们不会因为“自身优秀”而“做正确的选择”，反而是因为我们不断练习“正确的事”才会变得“优秀”。
创业中，我们要会选人才，人才要自我迭代，而组织更要持续进化。源码的CHO郑云端就曾说，组织要应对好四大断裂：个人梦想和组织梦想的断裂，组织里面每个员工和所在岗位的断裂，局部和整体的断裂，现在跟未来的断裂。唯有突破组织内的“当局者迷”，才能更好的创造持久真实价值。
第三天，十本书，与各位创业者共勉。

本期书单

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01

《第五项修炼》

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推荐理由

组织最长寿的竞争优势是比对手更强的学习能力，但在竞争激烈且快速变化的市场中，仅凭CEO或管理层的经验是不够的，仅凭少数人学习也是不够的，需要打造的是一个能持续学习的组织（Learning Organization）。

学习型组织并不是简单读几本书，也不只是定期组织培训，而是从愿景、习惯、制度、思维方式等多个维度对组织做持续改造，而这个过程需要发挥作者推崇的“第五项修炼”，即系统思考的能力。

系统思考容易和另一个流行的管理学概念——全面质量管理（Total Quality Management）相混淆，但这一概念的提出者，爱德华·戴明博士在本书序言里指出，管理变革并不是某种时髦的工具或口号，而是深刻的认知转变，“人与生俱来的，是激情和固有的内驱力、自尊心、好奇心和学习的快乐，可摧毁这些的外力从幼儿学步时就出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等”，类似的东西一直持续到大学和职场，满怀好意的组织可能没意识到，自己所用的考评方式正在消磨人的热望与愿力。

而本书所介绍的工具和原理，就是为了拆掉那些错误的观念和思维的藩篱。书的内容很“干”，如果你习惯了短阅读，很可能不适应。不妨先从第二章开始读起，看看“你的组织是否有学习障碍”，然后跳到第四章，看看作者归纳的11条内功心法，是否也有你曾思考过、有共鸣的问题。如果你对这两章有兴趣，或许更有动力去挖掘书中的其他宝藏，比如“系统的结构如何影响成员的行为”（第三章）、“管理问题中最常见的两个模型：增长极限和负担转移”（第六章）、“如何打造共同愿景”（第十章）等。书的后半部分是实践中的反思，你可以继续阅读，看看其他管理者在应用心法时遇到过哪些困难，也可以先合上书本，反观自己的管理实践中是否有前面提到的问题与感触，再与书中的案例做碰撞。

希望这本书带给你的收获与乐趣，和我们阅读时一样多。

推荐章节

第二章、第四章、第六章、第十章

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02

《领导梯队》

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推荐理由

人们倾向于认为，如果员工能够出色完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成更高职位的工作。但事实却并非如此，被提拔的员工最容易犯的错误就是「能力-岗位」错配，不自觉地退缩到以前的舒适区，承担过多下属应该做的事。最终结果是既不能发挥自己的价值，也让下面的人束手束脚。

而对初创公司来说，另一个常见风险是外部招聘。从其他公司引进的高管通常会被提升到比原来工作层级更高的职位上。这意味着他们既要学习如何在更高层级工作，又要适应新的组织文化，建立人际网络，应对其他员工可能的妒忌和不配合。在压力下，很多人倾向于用前一个公司、前一个岗位的管理技巧和方法，而不是为新情境下的问题定制解决方案，这种刻舟求剑的做法也可能遭遇失败。

上述问题的症结，是企业缺少一个能为关键岗位持续输送人才的内生引擎。为此，本书提出了一个六阶段的领导梯队模型，着重分析从员工到一线经理、部门总监、事业部副总、事业部总经理、集团副总，再到CEO各阶段分别需要哪些能力的提升和意识的转变。它适合作为企业内共同学习的素材，因为无论你处在哪个中间层级，它都能提供两重价值：一是如何更好地辅导和评估你的下属，二是如何为下一段职业路径做规划。

但需要注意的是，并不是所有公司都要建立完整的六个层级。层级的发展应当与公司的成长相匹配。CEO的职责是根据公司现状和行业属性，划分出适合公司的梯队模型，并定义每个层级的关键能力，依此进行辅导和考评。在设计过程中，可以借鉴作者提供的概念框架和实操经验，这是本书最大的价值。

推荐章节

导论

第一章 概述

第十三章 教练辅导

初创公司还可阅读第二至四章，了解从“管理自我”到“管理职能部门”的注意事项；规模较成熟的公司推荐选读第十一、十二章，用模型诊断公司内部的人才梯队风险，同时对职能部门的发展路径做出更好规划。

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03

《重塑组织》

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推荐理由

本书中，作者根据人类的发展历程，按照过去，现在和未来将组织划分成：过去：反应-红外范式，魔幻-品红范式 ；现在：冲动-红色范式，服从-琥珀色范式，成就-橙色范式，多元-绿色范式 ；未来：进化型-青色范式。

大约1万年前，冲动-红色范式是一种有首领，有分工，凝聚力来源于武力，盛行于混乱环境中，以自我为中心的组织。在公元4000年前的美索不达米亚产生了文明，以种族为中心，出现道德约束，寻求稳定，开始以流程驱动，有长期计划，有层级和分工，缺乏包容性，这类组织为服从-琥珀色范式。在之后，产生了成就-橙色范式的组织，目标驱动，权责利清晰，精英制文化，引入现代人力资源管理，效率优先，结果导向，以金钱和社会认可作为成功的衡量标准。多元-绿色范式的组织几乎同时产生。而可预见的未来，随着科技进步，社会结构变化，人们对自我实现、自我超越的需求会迸发，个体更具备自我管理的能力，组织呈现因宗旨而联结，自下而上，独立决策。

进化-青色范式的组织忠于组织的宗旨、信仰共同的文化，在通用实践和人力资源流程上身心完整、在架构和流程中符合自主管理的需要。那么如何打造进化-青色范式的组织呢？必要条件是领导人看待世界的角度，颇有种瓜得瓜，种豆得豆的意思，结果属于未来是后置的，在选择建立何种组织的当下，领导人的决定都是基于基本假设，而这个基本假设便是看待世界的角度。如果领导人无法知行合一，在遇到艰难抉择的时刻，就很难护持住进化-青色组织。

要建立进化-青色范式的组织绝非易事，也许你所处的组织当下并不具备建立这类组织的可能性，但至少可以在水平方向上努力。书中所提到的组织状态当下看来或许是完美的无法实操的，但至少给我们提供了一个组织建设的新角度，先寻找我们对组织建设的基本假设是什么，如何站在更高的视野去看待组织目标，如何创造一个能让个体展现完整性的环境，如何激发人们更高层次的自我实现的需求，如何不去预测未来，而是携手创造未来。

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04

《奈飞文化手册》

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推荐理由

Netflix是一家非常重视“创新“的企业，这种创新精神，不仅体现在他的战略里，也体现在他的企业文化和组织管理理念上。

相较于战略创新，文化创新更加难得和难为。市面上有太多的企业文化和组织管理相关的数据，有非常多成熟的模型和框架可以去套用，正因如此，组织管理创新更像是在挑战既有权威，令人束手束脚。但脱离了具体组织的个性而去谈组织管理，就好像生搬硬套书本上的理论一样，实在是纸上谈兵。组织管理理念更多的是一种框架性思考，给予企业管理者一种思维方式，成功企业的文化，一定与这个企业本身的独特性有关，简单复制到自己的企业，多半行不通。但创新又是必须的，新人类组成的新企业，需要新的文化和管理机制。这就是为什么奈飞主动对旧的文化体系进行颠覆和创新，努力打造出适合当下奈飞风格的全新文化体系。

理解奈飞的文化，重要的是看奈飞打造自己文化背后的本质思考是什么，以及如何将这些对于人性本质的思考，融入到每一个机制和文化里去。奈飞认为：1）人们热情投入工作的真正驱动力并不完全是金钱，更多的是创造价值的机会，以及跟优秀的人一起工作的愉悦感。企业应该创造出这样的环境，金钱是对于员工创造价值的一种回报，而不是对于员工遵守规则的奖励。2）企业不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。

辅助阅读

《奈飞文化集》

（《Netflix Culture Deck》）

推荐章节

第一章 文化准则一：我们只招成年人

第二章 文化准则二：要让每个人都理解公司业务

第三章 文化准则三：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

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05

《赢》

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推荐理由

杰克·韦尔奇，这位传奇的CEO认为人们问他的所有问题都可以归结为“怎样才能赢”。他认为赢不仅仅是“好”，而是真正“伟大的”。因此他在2005年写下这本书，作为“怎样才能赢”的指南。

全书分为五个部分，分别针对：有关的基础、公司如何才能赢、如何赢得竞争、个人职业生涯如何才能赢，以及有关赢的其他问题做了简单却振聋发聩的论述。贯穿全书的是韦尔奇对“人”的关注，他认为谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此他反复强调营造坦诚、公平的环境、积极行动、有效考评、注重倾听，以及“永远不要把自己当做受害者”。

比起其他拥有复杂、清晰的脉络和闭环逻辑的管理学书籍，这本《赢》更像是一位老人在对读者娓娓道来他一生的经验。这些见解虽然不能形成严密的知识网络，却构成了企业管理及企业家精神的基石。今年3月，韦尔奇先生离世而去，在这样一个时刻重读他的经典之作，更能体会到他的智慧、远见和经验的力量。

在疫情的危机之中，“公司如何才能赢”是摆在各位创业者面前的头等大事。韦尔奇在这一部分中提到的领导力、招聘、人员管理、“分手”、变革、危机管理几个话题，恰好与大家近来关注的管理提升、人效提升等问题有所呼应。

本书读起来很轻松，几乎可以一气贯通，称得上是大道至简。例如领导力一节中，他提出领导者要“坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会”，要“深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神”，要“以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感”，但又要“有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话”。这些简明扼要的行动指南和生动活泼的案例相结合，其实就是我们熟悉的“怎么做能行，怎么做不行”的大咖分享路数，足可供大家查漏补缺。

推荐章节

第二部分 公司如何才能赢

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06

《发现你的管理优势》

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推荐理由

本书的核心是PAEI模型，用四个字母代表了管理者的四种角色：业绩创造者（Producer）、

行政管理者（Administrator）、

企业家（Entrepreneur）和

整合者（Integrator）。

PAEI首先是管理者的优势判断模型。对照四种角色的特质，管理者可以对自己擅长的管理方式，以及管理能力上的缺失有一个较为清晰的自我认知。再结合不同岗位的要求，和不同阶段组织对管理者的需求，就可以有的放矢地为人才安排职责和发展计划。

PAEI也是管理团队搭配模型。作者提出，任何人都不可能是兼具四种角色特质的完美管理者，企业应当追求的是合理匹配不同管理角色，打造一支完美的管理团队。而组织自身具有的独特氛围也会影响特定角色的管理者融入，从而为明确人才画像、打动特定类型的人才、做好人才融入等工作都提供了清晰的分析框架。

PAEI还是组织的行为编码模型，作者伊查克·爱迪思最为著名的作品是《企业生命周期》，在本书中他将两个模型相结合，讨论了不同阶段的组织在管理上具备的特点和典型问题，因此需要不同角色的管理者，以及不同的“疗法”来帮助组织顺利成长，进入下一阶段。

本书非常适合尚未建立自身管理理念和体系的企业，作为梳理管理者画像的基础教材使用。它厘清了许多初创期公司难以把握的状况，对于缺乏相关经验的创业者来说，无论是作为自身思维模型的补充，还是作为业务骨干向管理人员转型的学习素材，相信都能获得比较不错的效果。

推荐章节

第一部分 管理者自测，发现你的管理优势

第二部分 避免管理失效，四步打造完美管理

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07

《一生的旅程》

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推荐理由

罗伯特·艾格在他45年的职业生涯中，一共经历了20种职位和14位老板，直到他成为迪士尼的董事长兼首席执行官。在他临退休之际的这本自传中，他总结出了10条真正的领导力中不可或缺的原则，例如：乐观（一位优秀的领导人最为重要的特质之一就是乐观，也就是对于可能获得的成就抱有符合现实的热情），勇气（创新关乎生死，而人们只有在拥有勇气时才能实现真正的创新），慎思（潜心花时间去孕育富有见地的观点）等等。“从最简单的角度来说，这本书的内容是告诉大家如何以一套有助于培养优势和管理劣势的原则来指引自己前进。”

为了不让这些重要理念显得抽象空泛，他还讲述了许多自己职业生涯中意义重大的故事和实例。在书中我们可以看到他作为ABC广播公司的总裁，随着并购加入迪士尼，并在之后的日子里经过一系列困难成为这家巨无霸公司的CEO的故事。我们也能看到在这个位置上，他是如何做出一系列对全世界的文化产业都影响深远的决策的。

但本书最吸引人的还是故事中始终洋溢着的那股，独属于一流企业家的精神力量。也正是同样的精神力量支撑着一代代的创业者们在纷繁复杂和艰难险阻中，在变化多端的不确定性中，秉持着信念前行，永远不屈服于困顿和焦虑。这是一本给人以信心的书，适合在疲惫或孤独的时刻阅读，汲取一些心力。

推荐章节

第四至七章 迪士尼并购ABC，罗伯特成为CEO的过程

第八章 尊重的力量，真正成为公司的执掌者

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08

《组织的逻辑》

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推荐理由

都说组织很重要，可什么才是“有个组织”的感觉呢？

本书堪称组织管理的“新生手册”。作者丛龙峰博士称他希望通过本书帮助读者，首先从整体上对组织管理的核心问题建立起一个框架性认识，即“组织、组织机能、组织形态”三个核心概念，以及这三者间的关系。其中，组织机能尤为核心，“机”是组织机制，是组织中横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门等；“能”对应的是组织功能、组织能力。带着这种思维框架去建设组织，该做什么，该怎么做就一下子清晰了很多。

“团队管理处理的是‘直接管理’的问题，而组织管理必须要面对‘间接管理’带来的挑战。许多创始人都是团队管理的一把好手，他们真正不擅长的，往往是从团队管理到组织管理的跨越。”

“在组织维度上，如果想发挥出一种能力，便应当有一组机制作为支撑，否则这种能力还是集中于单一部门、团队或个人身上，而没有被组织化。”

“组织流程决定运营效率，组织层级决定决策效率，组织结构产生结构效率，组织形态影响整体效率。”

书中这类洞见比比皆是，并且作者找到了一根严密的逻辑线条把它们紧密地串联在一起，使得阅读体验与知识记忆格外顺畅方便，很容易给人一种“融会贯通”的感觉。此外，在实践篇中，作者还对德胜洋楼、韩都衣舍、小米生态链三个案例做了深入分析，使得本书的可操作性进一步提升。

对创业公司来说，组织管理的第一个挑战永远都是创始人的认知升级。即使是“见过好体系”，甚至“建过好体系”的创业者，也依然要面对新的不确定性情境带来的组织挑战，更不用说有些创始人还对组织管理相当陌生了。本书恰恰是针对公司一把手的“准教科书”，能够帮助创始人厘清组织建设的思路，有了清楚的思路，再找专业HR提供相应工具和实施落地，就会容易许多。

推荐章节

无，本书各章节之间的逻辑连接十分紧密，行文也很通畅易读，建议全文阅读

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09

《不拘一格》

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推荐理由

实际上点开这本书的豆瓣评论区，你会发现很多吐槽，基本都是关于网飞的这些原则和方法很难落地，大部分公司不存在这样的土壤……，和本书的高评分相映成趣，也许在某种程度上反而反映了一种向往。

在管理团队这件事上，我们在做的从来不是照搬方法，而是在被成功经验启发后，去创造适合我们的解决方案，并且不断调试迭代，这里不存在一步到位和一劳永逸。网飞的成功背后，我们会看到对高质量人才的重视和对企业文化的重度依赖，可以说，高质量人才是这一切成立的前提，而企业文化打造则是网飞式管理的最大抓手。那么我们要问自己的其实是：在我的业务中，高质量人才有多重要？他们从哪来，怎么来，应该放到什么关键岗位上？我打造了什么样的企业文化，从而形成了什么样的工作模式？我还需要什么管理手段来弥补企业文化所不及之处？等等一系列问题。

与此同时，我们仍然可以借鉴网飞的管理技巧，例如如何将企业文化落实到位，如何逐步摸索文化式管理的尺度，甚至是如何招聘到好的人才，如何进行绩效管理等。在本书中我们也会看到一些流行的管理工具是如何在网飞落地执行的。

此外，网飞的案例中最鼓舞人心的，就是那种用人不疑，打破常规的勇气。创业是一场冒险，网飞押注了“自由与责任”，我们在押注什么，是否也有勇气一往无前？

推荐章节

第一部分 02 提高企业坦诚度：反馈是最有效的管理手段之一

第二部分 05 进一步提高人才密度：不一定要学习网飞的高薪，但可以参考薪酬激励的落地实践

第三部分 07 员工留任测试：没有流动就没有活力

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10

《人生只有一件事》

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推荐理由

本书作者金惟纯是台湾极具影响力的商业财经杂志《商业周刊》创始人，创刊后经历了连续7年亏损，他说只能用“一无是处”形容。在思考是否应该关掉公司的时候，他“了解到一切错误的源头是自己，了解到一切错误应该由自己终结，反而如释重负。”抛下公司去庙里修行了7天之后，他“不再焦虑，不再生气，不再想公司何时转亏为盈，不再问同事为什么没有完成目标。我只要每天在公司里做一两件‘好事’就满心欢喜，我改口问同事们最喜欢做什么、做什么最有成就感。”最终，《商业周刊》从亏损1亿多台币扭转成为台湾发行量最大的杂志，创下商业杂志发行量超过八卦杂志这一全球媒体发行记录。

这就是金惟纯的答案，人生只有一件事，那就是“学怎么活”。他不再区分生活和工作，而是在人生中修炼自己，进而通过“爱与榜样”的力量影响周围。

本书是一本散文集，单看文字，可能有些“划水”或者“鸡汤”的感觉，作者甚至很少讲故事，只谈一些自己的感悟，少数几章提到一些修心的方法，也是潦草带过不肯深入。但不论是否有意为之，作者确实给读者留出了空间，让读者可以边读边“说自己”。这也是本书的正确使用方式，它更像一本索引，一本问题集，在阅读时，读者不妨反求诸己，把自己的经历带入书中场景，不问“有用吗？”而问“我有吗？”。等全书读完再回过头来，也许就能领会到其中的“真心”。如果在内部读书会上一起来谈这本书，想必更会发生一些有趣的体验。

书的前两部分主要是作者的自省之言，第三部分“修炼的智慧”，尤其是最后几章提到的企业情境，应该能让正在创业的同学们有所共鸣。

推荐章节

第二部分 第五章 高效能人生 “听话”的效能

第三部分 第九章 领导的修炼

第三部分 第十章 企业的修炼

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