海底捞你学不会6：海底捞也有致命伤！制约他的未来

各位书友大家好，今天我们看海底捞如何应对讨厌的顾客。有些人天生素质比较低，总爱占小便宜，吃个海底捞要把毛巾偷走，把围裙偷走。有的客人基本都是惯犯，也就是这次拿了，下次还会拿，而且越拿越过分，甚至会大批量的带走免费的水果和零食，对此一开始海底捞员工只能是私下劝说，之后会通报全店，如果这些客人再来，就在点餐之前，重申这些规定。并提前给他们打包好一点水果，防止他们大批量带走。如果这些招数都不管用，真遇到了滚刀肉混不吝，那么就只能计入黑名单，找专门的人服务了。特事特办，这是海底捞的处理原则，他们不希望一颗老鼠屎坏了一锅汤，不希望为了几个素质低的客人，就牺牲其他客人的用餐体验。海底捞想的是，大不了素质差的我就不接待了，反正只要体验做好，大把的顾客有的是人。这是一个积极的心态，是拿顾客当朋友的心态，而很多店是一开始就拿顾客当贼防，结果越是防着，顾客就越少。

海底捞的服务员接受培训的时候，都有一个宗旨，不要求每一桌都赚钱，但要求每一桌客人都满意，所以尽量授权，让服务员尽可能的满足客人的要求。但有的时候也会有问题，客人的胃口一旦被吊高了，就很难降下来，比如有的客人会说，上次我来，谁谁谁就送了我一个潮州牛肉丸，这次你怎么不送。如果你不送他了，他就会变得不满意，这也不赖客人，只是上次送了，他的预期高了，这次不送，他就会有落差，不满意也是正常的。而这让服务员很委屈，明明自己没有做错，结果却闹得大家都不高兴。而有些客人还会借题发挥，说我现在不高兴了，你给我打5折吧。

这种事情很无奈，即使海底捞也没什么好办法。而且好像没人犯错，顾客也并非故意刁难，反正就是非常棘手。对于这种突发的偶然事件，海底捞往往就认赔。还是相信顾客是好的，在自己身上找原因，尽量不要太过度的吊高客人的胃口。特别是对于那些不太绅士的客户，在送东西的时候要格外的谨慎，尽量不为以后的服务埋雷。而如果海底捞判定这个顾客是故意的，或者多次刁难。那么才会启动应急机制。

张勇还是那句话，员工就是管理者的顾客，所以给员工两个选择，要么满足他们，海底捞可以赔钱，和气生财。毕竟这样的人是少数。要么就是拒绝他们，不合理以及过分的要求，我们可以根据自己的判断拒绝，甚至拒绝为他们提供一切服务，拒绝他们的生意。

海底捞也想上市，张勇说上市是为了促进公司的正规化，而不是因为缺钱，去年中期，海底捞的火锅料企业在香港上市，而他的门店业务却没有登录资本市场。其实在张勇的内心，还有一丝恐惧，对于他这种富豪来说，企业上市了，也算是拉到了很多的股东，这也算是对企业及企业家的一种保护。

说海底捞是现代化的企业其实有些牵强，因为他不可复制的那块核心业务就是他的服务，而这个服务却是由一个一个的服务员完成的，这些服务员的生产机制并不是现代化的工业流水线，而是传统的手工作坊。比如张勇在店里就以杨小丽的师傅自居，而副总杨小丽是北京大区袁华强的师傅，袁华强又是小区经理林忆的师傅，也就是说海底捞的人才体系全靠传帮带。完全处于旧社会的生产关系。这在初期的发展上还问题不大，毕竟规模有限，但进入了快速扩张之后，这种制度就成了海底捞的死穴。因为世界上没有两个一样的人，青出于蓝这种事是可遇而不可求，如果发展快了，师傅带徒弟的时间少了，那么必然影响海底捞后来扩张的人才质量。所以这也是张勇最头疼的问题，不是说随便招人就能干的，要形成一支能打仗的队伍，是很不容易的。而事实也是如此，随着海底捞的壮大，海底捞的负面新闻也越来越多，服务质量在下降也是不争的事实，有人调侃，说美甲是免费，但要排队，每半小时一个人，前面排了10几个人，要做上免费的美甲，你可能需要在海底捞过夜了。

有的地方，海底捞虽然开了店，但是海底捞精神和文化却始终无法落地，杨小丽就说，自己曾经接任郑州大区，结果发现河南的省会，这里竟然找不到符合海底捞精神的员工，都到中午了店面都打扫不完，领班叼着烟就在旁边看着，从来不搭把手。大家都抱着混日子的态度在工作。这让杨小丽很是气愤。甚至感到恐惧，如果这么干下去店倒闭了还好，怕把海底捞的招牌给砸了。因为有人上网写文章，不会说某个店长或者店员，只会说海底捞太差劲了。

所以，杨小丽马上组织了全体郑州员工大会，然后通报了员工的工作状态，并壮士断腕，如果有些人再混日子，今天就可以走人。紧接着开始淘汰掉一些害群之马，炒掉了10%的员工，剩下的人心里也感受到了压力。而突然人手减少了这么多，不怕店里忙不过来吗，怕！而事实上店里就是忙不过来，紧张了好一阵。但问题是如果这些坏员工不走，好员工也会被传染带坏。我们宁可不发展也不能走下坡路。所以杨小丽下令关闭三个包间，以少接客人的方式应对员工人手不足的问题，果然大家忙起来了，精神面貌也焕然一新。

但问题还远没有过去，在冬天火锅店的高峰期，郑州片区的营业额并未上升只是持平，这让杨小丽意识到，如果冬天不能增长，那么夏天营业收入必然下滑。所以这就已经亮了红灯，必须要尽快解决管理的问题，而即使在后来，海底捞也不是一帆风顺的，时刻都是如履薄冰。甚至某些地区，某些店面根本就没有想象的那么顺利。这其中的根源还是在他的核心竞争力的服务和管理上，店可以开的很快，但这些软件复制起来并不能及时跟上。

张勇也尝试过流程化管理和制度，希望能够做出规范来。但问题是流程化管理，似乎只适用于麦当劳这种标准化硬件产品企业，而海底捞的竞争力恰恰在软件上，他的竞争力就是变态的服务，以及服务员柔性的权限。所以柔性和硬性，充分授权和标准化始终都是矛盾的。你要标准化了，海底捞的人文核心竞争力就不在了，如果你要不标准化流程化，似乎复制起来就相当的困难。所以每个硬币都有正反两面，有优点就得有缺陷。

所以，从这点来说，海底捞的流程化服务基本都是失败的，比如他们的流程是，等客人进入房间，先上毛巾，后送水果，但有的服务员说，如果房间里很冷，客人可能更需要一杯热茶。还有一次海底捞考核服务员，能要到多少客人的联系方式，以此来说明对客人服务的深入程度，如果会聊天的服务员还好，轻松搞定每桌客人，如果不会聊天的服务员，反而遭到了各种瞧不起和鄙视，客人认为他们打扰了自己的就餐。

还有的领班要求服务员不能闲着，必须不停的进行桌面服务，比如打捞食物，擦桌子，递毛巾又或者换餐盘和杯子，但有的客户在谈生意，有的在谈恋爱，服务员一次一次的打扰顾客，确实很招人烦。有的服务员也吐槽，我们都已经看出顾客烦我了，但没办法，公司有流程考核所以硬着头皮还得上。

另外，海底捞员工的权限不小，而如果你要考核他的点台率，也就是客人要求让谁服务，那就引发了无序竞争，有些员工就会送很多东西给客人，目的就是讨好客人，让他们下次点他的台。这样反而吊高了客人胃口。最后受损的还是海底捞公司。

客人千差万别，而你的服务也是千差万别的，甚至服务的顺序改变也会产生完全不同的效果。所以把服务标准化这是最难的一件事。因为你是软件，是有对手有反馈的，而不是产品，卖出之后生意就结束了。直到现在，海底捞也没有有效解决好这个矛盾。

海底捞深深的知道，解决问题的关键还是人，从过去的传帮带，完全靠感觉，到现在或多或少会加入一些流程，加入一些标准。以达到更好复制的目的，海底捞需要付出必要的变革成本。而他们也会在感觉还是标准中间左右摇摆，不断寻找那个最佳的平衡点。这一切只能摸着石头过河，前面根本就没有路。今天说了很多海底捞的问题，以及现在正在探索的道路，我们明天说说他们的考核标准，以及介绍一下，海底捞的大老板张勇。希望您对海底捞以及海底捞所代表的火锅行业，有更深的了解。咱们明天见

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