卓有成效的管理者 合集

各位书友大家好，老齐非常欣喜的发现，在我们读书的小伙伴中，有不少都已经做到了企业的管理者，大家迫切的需要老齐给大家带来关于管理学的一些书籍，那么大家也都知道，管理学必提大师彼得德鲁克，而他的著作中最有名的就是卓有成效的管理者这本书，那么今天开始，我们就借着这本书，来给大家讲一讲企业管理。

彼得德鲁克之所以有名，是因为他担任了一大堆著名公司的管理顾问，他的思想被一大堆牛人所接受，包括通用电气的杰克韦尔奇，微软的比尔盖茨，还有英特尔的安迪格鲁夫，有这些信徒，德鲁克就坐稳了大师的位子。而这本卓有成效的管理者，就是要告诉我们，如何让一群平凡的人在一起，做出不平凡的事。

中国人讲究是兵熊熊一个，将熊熊一窝，管理者就是企业的灵魂，如果管理者不能够把管理做的有效，那么整个企业就会陷入混乱。就像一个人一样，体力服务于知识，一个企业也是如此，体力必须服务于知识提供者的指导，而所谓知识提供者，就是管理者，他们才是决定事情方向的人，他们会指挥体力的工作方法，事情做了和做好了是两码事，结果可能完全相反。

所以思考才是一个管理者的本分，有些管理者总爱身体力行，企图跟群众打成一片，但其实体力劳动的时间多了，思考也就少了。这对于团队的效率反而是有损失的。什么叫做卓有成效，说白了就是每个人把你该做的事情做好，就是有效的。把你的事情做到最好，就是卓有成效。

那么问题来了，谁是管理者？上司就是管理者吗？并不一定，有的上司，他们的行为并不能对组织生产产生影响，比如一些领班一些监工，他们只是有些管理的权利，但并不能改变工作的方向，也不能提高生产效率。相反，一些知识工作者比如顾问，他可能一个下属都没有，但他的研究结论可能会对公司的发展和经营产生重大影响。所以管理者的责任不能用他的下属数量来衡量。即使他单枪匹马，但属于知识提供者，影响着别人的体力工作方向的，就应该属于是管理者。

所谓管理，就是跟他人高度相关，如果一个个体户，那么他谈不上任何的管理和有效性的问题。书里举例一个医生，开了私人诊所，他只需要服务好病人就好。他的效率肯定是尽可能的高的。但在一个组织里，就完全不一样了，管理者必须面临几个问题。

首先，管理者的时间往往属于别人，不属于自己。他是整个组织的囚徒，每一个人都可以随时来找他解决问题。管理者必须处理组织内的任何问题。

其次，管理者迫于日常运作，他们追着事情跑。公司高管往往会感觉四处漏水，到处要补漏洞。往往会遇到干不完的事情。 而且很多事情看起来根本就没有正确的解决方案。有的时候不得不用以后的一个更大的麻烦，来解决眼前的问题。所以这也造成了麻烦接二连三。

第三，管理者处在组织之中，只有别人能够利用管理者的贡献，管理才算有效。也就是说，没人听你的，那么你说话还不如放屁。所以再正确的策略，不被执行也是白搭。这种协调和影响力，其实反过来又制约着管理者的管理，有的时候明明是对的，但却要顾及执行者的感受和协调者的感受，不得不放弃。比如企业遇到困难，降薪裁员是最佳措施，但是大部分管理者都害怕造成军心不稳，反而引发更大的问题，而迟疑不决。还有的时候会影响其他部门，比如销售部门需要市场部促销，但往往会被市场部门所抵制。

第四，管理者通常不跟外部直接接触，所以得到的反馈可能略有偏差。属下总是告诉你形势一片大好，但其实业绩已经严重下滑了。管理者离顾客很远，所以往往听不到正确及时的反馈。有的时候明明是产品的问题，却遭遇互相扯皮。从而导致管理者出现误判。

一个组织不能总是自说自话，以生存为目的。而他的意义其实更像一种器官，要为社会提供贡献，马云说过未来什么生意最值钱，一定是能够给大家解决问题的生意，解决的问题越大，就会越值钱。而现在还有很多老板在用这种老土思维，我要在什么领域里赚钱！说这话之前，你最好先问自己一个问题，我能提供什么服务和价值，解决大家现在的什么问题。这个问题之前存在吗？别人能解决吗？如果你发现自己是可有可无的，那只不过是你在复制别人的模式，对不起！你不会取得成功。

对于外部的变化，真正重要的不是趋势本身，而是趋势的转变。趋势转变才是决定你生意能不能成功。比如美国早期的汽车市场是收入决定购买，福特汽车大量搜集数据，决定开发一款新车，但是趋势却悄然变化，决定购买的因素从收入慢慢转变成了兴趣，最后导致福特这款汽车全线溃败。所以惯性思维是最可怕的敌人，因为趋势随时在变，原来的逻辑可能用了很久都有用，但等你用的时候，就不灵了。比如城市打工者涌入，按理说方便面和啤酒的需求就会增加，但实际情况是这几年中国各大城市的方便面加啤酒都是销量下滑的！这是怎么回事呢？很明显是趋势改变了，替代品互联网外卖出现了，而且比方便面更方便，所以才会造成了替代效应。那些盲目扩产能的最后都出现了亏损。

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