［过一种幸福完整的教育生活］
［守望新教育 守望真善美］
之所以说优秀会成为卓越的敌人，不是优秀本身的问题，更不是优秀的错，而是“优秀”的心态会让人们满足，让人们没有危机的意识，让人们习惯地按照传统的方式运转。也正如作者所说，对于卓越的追求是一个动态的过程，永远没有终点，“一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”卓越的教育、卓越的学校有没有自己“永恒的物理学”呢？我在想，如果我们在教育研究的人，也能够用这样的功夫，对于优秀的学校，进行深入细致的研究，也许也会有独到的发现。我对于公司本身的业绩并不感兴趣，在阅读的过程中，我一直在思考着它对于我们新教育共同体的启示，最关心的是：新教育，如何从优秀到卓越。第5级经理人：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩；第4级经理人 ：坚强有力的领导者。全身心投入、执着追求清晰可见，催人奋发的远景，向更高业绩标准努力；……
报道他们的人都不断地使用诸如“安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞层、和蔼、温顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是”等词来形容他们。
刺猬理念告诉我们，在具有专注的品质的同时，应该有一套关于卓越的严格标准。
新教育人应该记住：“卓越不是环境的结果，而是明智的选择和严格的要求所产生的结果。”因此，选择最好的人才（“训练有素的人”），明确追求的目标并且考虑它的不可替代性（“训练有素的思想”），坚持不懈地围绕一个方向努力（“训练有素的行为”），这就是“训练有素的文化”的主要内涵，也是营造卓越小气候的关键。
“希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：我曾经在那儿工作过。”
各有关新教育实验学校：为了充分发挥冠名新教育实验学校、历届年会受表彰的新教育实验示范学校、朱永新老师题写校名的新教育实验学校和新教育智慧校长所在学校的示范引领作用，促进新教育事业的加速发展，经新教育理事长会议研究，决定对相关学校加强服务管理，特提出如下意见。
https://mp.weixin.qq.com/s/Y5ZGYtlhoT-rt-jlgrQoLg
苟日新，日日新，又日新。——《礼记》。日新之谓盛德。——《易传》。大学之道，在明明德，在新民，在止于至善。——《大学》。惟进取也故日新。——梁启超。德贵日新。——康有为。常新，自新，全新。——陶行知。
新教育新在何处？对于我来说，当一些理念渐被遗忘，复又提起时候，它是新的；当一些理念只被人说，今被人做的时候，它是新的；当一些理念由模糊走向清晰，由贫乏走向丰富的时候，它就是新的；当一些理念由旧时的背景运用到现在的背景去续承，去发扬，去创新的时候，它就是新的。（《新教育——过一种幸福完整的教育生活》。［守望新教育］，守望真善美——
经过一个多月断断续续的阅读，终于读完了《从优秀到卓越》的完全版与社会机构版。
据说，此书是吉姆。柯林斯和他的研究团队，针对“对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？”的问题，用了长达5年时间进行的一项规模巨大的研究。他们阅读了近6000篇文章，记录了2000多页的访问内容，创建了3。84亿字节的电脑数据，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的1400多家公司进行了深入研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括雅培、吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司为什么会比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行了对照研究，分析了实现这一跨越的内在机制，提出了“卓越组织长盛不衰的规律”。他认为，就像工程学的实践在不断演化、改变，而物理学原理却相对不变一样，卓越企业也有它永恒的物理学。这个物理学，其实就是训练有素的人、思想和行为，具体来说，就是第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化和技术加速器。那么，卓越的教育、卓越的学校有没有自己“永恒的物理学”呢？我在想，如果我们在教育研究的人，也能够用这样的功夫，对于优秀的学校，进行深入细致的研究，也许也会有独到的发现。我对于公司本身的业绩并不感兴趣，在阅读的过程中，我一直在思考着它对于我们新教育共同体的启示，最关心的是：新教育，如何从优秀到卓越。优秀是卓越的最大的敌人。这是作者给我们的第一个结论。他说：我们没有卓越的学校，主要是我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司。为什么说优秀是卓越的敌人？柯林斯指出，那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。“无论最终的结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。”在这个过程中，根本没有也不可能依靠一次决定性的行动、一个伟大的计划和一劳永逸的创新。相反，这个转变的过程就好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。究竟什么是卓越？在社会机构版中，柯林斯专门用一章讨论卓越的定义，对在没有商业目标的情况下成功的标准进行了分析。他指出，商业组织是看投入1块钱能够赚回多少，而社会机构的问题是：对于投入的资源来说，“我们是否出色地完成了自己担负的使命，产生了足够的影响？”这些影响主要表现在三个方面，一是“杰出的成就”，反映在组织能否完成自己的社会使命，工作的成果是否明显，效率是否高。我们新教育人也应该思考，我们能够做得更好吗？我们对实验学校的服务到位了吗？二是“独特的影响”，即能否为自己所服务的人群带来独特的贡献，地球上其他组织不能轻易替代自己的角色。我们新教育人的独特性和不可替代性表现在什么地方？用这个标准看，我们根本没有达到优秀的水平。三是“历久弥新的活力”，即能够在相当长的时间内保持卓越表现，不受特定领导人、机遇、环境或者计划的限制，在遇到挫折的时候，能够迅速应对，并且变得更加强大。我们正在组建新教育的专业团队，真正的领导群体还在建设之中。我经常说，什么时候新教育团队可以不需要我操心的时候，说明这个团队开始真正地走向成熟了。如何确定这些影响？作者提出了一个值得我们新教育人思考的评价方法。他指出，重要的是我们必须积极寻找各种证据----无论是定量的还是定性的证据----来跟踪自己的事业进展。“假如这些证据主要是定性的，那你就要像辩护律师那样，寻求各方面证明的契合；假如这些证据主要是定量的，那你就要向实验室的科学家学习，对数据进行认真收集和处理。”其实，作者只是通过企业的解剖，探讨从优秀到卓越的永恒规律。因此，他认为，自己的著作“从本质上说”不是一本商业书。如果我们能够真正解读才优秀到卓越的各种奥秘，就可能为任何组织提供有价值的东西，优秀的学校就可能成为卓越的学校，优秀的报纸就会成为卓越的报纸。我认为，之所以说优秀会成为卓越的敌人，不是优秀本身的问题，更不是优秀的错，而是“优秀”的心态会让人们满足，让人们没有危机的意识，让人们习惯地按照传统的方式运转。也正如作者所说，对于卓越的追求是一个动态的过程，永远没有终点，“一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”新教育是否已经“优秀”，也许会有不同的看法。但是，如果我们以“优秀”自居而停滞不前，我们将永远无法到达卓越，这是柯林斯告诉我们的真理。
“第5级经理人”是柯林斯提出的一个非常重要的概念。他用一个金字塔型的结将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩；
全身心投入、执着追求清晰可见，催人奋发的远景，向更高业绩标准努力；用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风，做出巨大的贡献。这里描述了第5级经理人与其他管理者的不同。他认为，这些人不事张扬，默默无闻，“都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志”。柯林斯指出，第5级经理人与第4级经理人的区别在于，他们最关心的是事业、运动、使命和工作，而不是自己。“他们抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。他们人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。”在柯林斯的著作中，他提出了谦逊加意志等于第5级经理人的公式。同时他认为，这些人往往具有双重人格：平和而执着，谦逊而无畏。他用林肯、史密斯、莫克勒等人为例，指出在他们“谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止”后面，往往有着钢铁般的坚强的意志力量；在他们温和的外表下往往“隐藏着一种内在的强烈的情感，一种尽可能追求完美的献身精神”。柯林斯认为，第5级经理人还有一个重要的特点：他们永远会寻找比自己更优秀的人，并且非常乐于看到别人的成功。他们是一群永远愿意为别人铺上红地毯的人。这些体现了他们具有的一项关键品质：“公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。”相反，在那些没有从优秀成长为卓越的3/4的对照公司中，柯林斯发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。柯林斯为什么对谦虚的品质特别看重？看重到了我认为他的思想中有中国儒家甚至道家的影响。当然，他的思想是服从与他的研究结论的。因为在他研究的那些毁灭或者持续平庸的公司中，至少有2/3出现过自我意识过于强大的领导。他指出，与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从不谈论自己。在采访他们时，他们常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们经常会说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者说：“公司里有很多人比我更能胜任这项工作。” 这并不是他们虚伪的谦虚，因为无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不断地使用诸如“安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞层、和蔼、温顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是”等词来形容他们。为了形象地说明第5级经理人的谦逊的品质，柯林斯用了“窗口与镜子”的模式来表示。他告诉我们，在一切顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素，如果没有特定的人或者事件，他们就把功劳归于运气。同时，如果事情不顺利，他们就会朝镜子里看，主动承担责任，而不是埋怨运气。与谦逊同样重要的品质是永不放弃的意志。柯林斯认为，第5级经理人往往会被创造业绩的渴望所驱动，所感染，他们是一群为理想而愿意献身的人。只要能够使公司走向卓越，“他们会卖掉厂房或者解雇自己的兄弟”。其实，这又非常类似我们中国的儒家文化推崇的外圆内方的个性。在社会机构版中，柯林斯更加强调了领导必须“把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐”。他认为，非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，因此，在社会事业中，需要更多的真正的领导才能。这里没有商业机构中的等级森严，没有太多的金钱与利益瓜葛，人们有比较充分的选择权力。所以，在社会事业或者像新教育实验这样的公益事业中，真正的领导力，意味着在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。柯林斯把两个看起来似乎矛盾的东西作为卓越领导的品质，这是过去的管理心理学和领导心理学没有深入研究过的。但是，它经过柯林斯的“考古发掘”，成为我们今天的重要财富。新教育人，尤其是我们的管理团队，应该按照这个基本的原则重新塑造我们的管理文化。一方面，我们当然要追求我们的理想，永远不放弃；另一方面，又要保持谦逊的心态与姿态，学会在成功时看窗外，在挫折时看镜子。我一直说，我们每一个人都是新教育的过客。我们应该让新教育成为永恒的事业，应该不断寻找比自己更优秀的人加盟我们的团队。当我们老了的时候，看到新教育的事业辉煌时，也能够像一位第5级经理人所说的那样：“希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：我曾经在那儿工作过。”
柯林斯的研究小组原来以为，实现跨越的公司领导人会从建立一套新构想、新策略入手，为公司提出一个新的方向、新的愿景和新的战略，然后寻找合适的人才，朝着这个方向前进。但是，在研究的过程中他们发现，这些卓越的公司往往并不是从“确定目的地”开始，而是从“选人”下手的。首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定往何处去。之所以这样做，是基于三个重要的原因：第一，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果优秀的人在一起，改变方向就非常容易。第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。“合适的人是不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。”第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。“光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。”柯林斯通过对于富国银行和联邦国民抵押协会的案例分析，得出了上述结论。他引用了马克斯韦尔的一段话：“我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”柯林斯特别强调了人才的群体作用。他认为，公司不应该成为某个奇才的个人舞台。“1个天才与1000个助手”的管理方式，往往不能使公司可持续发展。把公司的发展完全寄托在一个人身上，风险太大。关于报酬的问题，柯林斯认为：重要的是给何人付酬，而不是在于如何支付。报酬的高低不是公司卓越与否的关键。非常有意思的是，他们的研究发现，“实现跨越的公司主管所获得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。”为什么这么说呢？柯林斯指出，这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，“他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。”他们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。 柯林斯对于人的道德品质非常重视。他发现，在挑选合适人才的问题上，那些卓越的公司往往看重的是道德品质的好坏，而不是学历背景、知识技能。因为这些公司知道，知识与技能是可以教会的，而“诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，或多或少是天生的”。在选择人才的问题上，柯林斯发现，这些卓越的公司崇尚的是“严格，但不冷酷无情”的文化。为此，他总结出了三条非常实用的用人原则。柯林斯发现，那些真正实现卓越的公司，尤其是他们的最终飞跃，靠的并不是市场，不是技术，不是产品，而是“招聘并留住好的员工”。如电器城的圣诞节标语竟然不是推销商品的广告，而是“永远寻找最优秀的人”！而布鲁卡特在讲述公司从中等到杰出的伟大转变的五个关键因素的时候则说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。”电器城与竞争对手的不同在于：对手的目标是尽快地发展，而他们的首要目标是“建立一支业界最好的职业管理队伍”。柯林斯指出：如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。他认为，实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点培养。”而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”柯林斯提出，让不合适的人留在公司，既是对其他人的不公平，也是对当事人的不公平。对于其他人来说，他们会发现：“自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅”；而对于他们自己来说，“要知道让那些你明明知道不会有结果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。”那么，怎么判断人是否合适？柯林斯提出了两个办法：一是问自己：如果只是一个雇佣的关系，你还会雇佣他吗？二是有一天他来告诉你：他即将离开公司，你是大为失望还是相当释怀？原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。柯林斯发现，实现跨越的公司有着这样的习惯：把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。柯林斯提出，坚持先人后事的原则，是拥有卓越公司和美好生活的关键。因为无论我们取得多大的成就，如果我们大部分时间不能与自己热爱和尊敬的人在一起生活，人生的快乐就会少许多。其实，我们喜欢工作，有时候更因为喜欢一起工作的人。在社会机构版中，柯林斯提出，人才的问题在商业机构比较容易解决，因为毕竟还有金钱的作用。但是在社会事业的组织中，由于不能提供特别高的待遇，甚至那些志愿者还是无偿服务，选人的问题就更加重要也更加困难。但是，社会事业有自己独特的优势：追求生命的意义。社会事业的这些使命有着激励人们的热情与投入的魅力。他通过解剖温迪。科普创办“为美国而教”的案例，提出了社会组织选拔人才的三个方面要点。其中特别强调选拔过程要严格。他认为，越是严格，就越有吸引力。待遇有时候并不像想象的那么重要。柯林斯关于先人后事的论述是全书最精彩的内容。他非常推崇帕卡德法则：任何公司，其收益得增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。的确，如果有人问我：对于新教育来说，最重要的几件任务是什么？我也会说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。”新教育事业能够发展到今天，是新教育共同体成员的共同创造与努力的结果，同时与最初一起创业的骨干团队的奋斗更是分不开的。这是一群拥有理想与激情的年轻人，是一群富有牺牲精神的年轻人。我一直为他们而自豪、而感动。但是，总的来说，新教育的“英雄主义”色彩还比较明显，真正的团队文化还没有形成。因此，还没有真正地进入稳定发展时期，或者更尖锐地说，还没有真正摆脱危险期。任何陶醉和满足，都可能是新教育寸步难行。在新教育发展进入高原平台以后，在参加的学校与个人激情退却以后，在新教育面临新的挑战与机遇的时候，我们如何整合人力资源，如何打造新教育的优秀团队，就更加显得迫在眉睫。因此，我们首要的任务，就是吸引最优秀的人才进入我们的团队，让那些最优秀的人上车。这就需要我们核心团队具有敏锐的眼光与开阔的胸怀，发现那些比自己更优秀的人才加盟我们的队伍，为他们铺上红色的地毯，甘于为他们做人梯，乐于为他们的成功喝彩。
柯林斯从赛亚·伯林的《刺猬与狐狸》一文中受到许多启发。这是一个古希腊的寓言：狐狸知道许多事情，而刺猬就知道一件大事。狐狸行动敏捷、力量强大、阴险狡猾，刺猬却行动迟缓、思维简单。在狐狸各种进攻面前总是采取同样的对策，但是总是能够战胜狐狸。原因就在于刺猬的深刻与简单。狐狸往往同时追求许多目标，把世界作为一个复杂的整体来看待；而刺猬则把复杂的世界简单化——缩小成为一个四面八方带尖刺的圆球。其实，刺猬比狐狸要聪明，因为他们懂得“深刻思想的本质是简单”。不是吗？马克思的阶级斗争，爱因斯坦的相对论，亚当斯密的劳动分工学说，弗洛伊德的潜意识论，不都是那么简单而深刻吗？柯林斯发现，实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对热情、能力、动力三个主要方面的深刻理解上——就是柯林斯所称的三环；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作——就是“刺猬理念”。那些没有跨越的公司，他们的思想往往是分散的、不集中的、不连贯的。 刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下方面的深刻思考与理解。那些卓越的公司，会经常问自己这样的问题：1．你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。 2．是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准——每“X”所获利润——对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。3．你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们的热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。 柯林斯把上述三个问题用三个交叉的环来表示。他指出，为了得到一个发展成熟的刺猬理念，我们需要全部的三环----工作的天赋、工作的动力和工作的热情。他说：“如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。”刺猬理念告诉我们，一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划，这些虽然重要，但是更重要的是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。只有这样的认识，才能使我们“决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心”。其实，新教育实验也应该思考这样的问题，我们做值得做的是什么，我们能够超越别人的核心竞争力是什么？我们具有什么“不可替代”的品质与能力？同时，刺猬理念告诉我们，在具有专注的品质的同时，应该有一套关于卓越的严格标准。新教育人同样应该明白，我们的实验“在哪方面真正有潜能成为最优秀的”，然后持之以恒地去做。当然，在明确了自己应该做什么，并且坚持去做的同时，“激情”是一个非常重要的关键词。柯林斯提出，在所有实现跨越的公司里，“激情变成了刺猬理念的一个关键部分。”如果我们不能创造激情，也就不能刺激人们感觉激情。“激情”同样是我们新教育人的关键词。在我们新教育的词典中，理想与激情从来就是最重要的主题。在社会机构版中，柯林斯更加进一步明确许多重要的思想。首先，他对于“刺猬理念”的核心阐述的更加清晰。他说：其含义就是，一个组织应该清楚自己的长远目标，知道最好的实现方法，并且坚定不移地对那些不符合既定目标的机会说“不，谢谢”。也就是说，新教育应该更加专注，有所为，有所不为，才能真正实现自己的长远目标。其次，柯林斯提出，许多社会事业的组织对于“经济引擎”的概念不以为然，似乎社会事业就是不与金钱沾边。他认为，这样的态度是非常“令人不解”的。因为对于这些组织来说，“赚钱当然不是目的，不过要想完成自己的使命，仍然不能离开经济上的支持。”当然，他主张在社会机构中，可以把“经济引擎”修改成为“资源引擎”，因为在社会事业中，我们不仅需要资金来付帐单，而且需要其他的资源，如“时间投入、情感投入、帮助、热心和虔诚等”。最后，柯林斯对于社会事业的三个重要资源进行了分析。他提出，时间、金钱和品牌是社会事业最重要的主题。时间，意味着我们能否在没有报酬或者报酬低于商业机构的条件下，吸引那些愿意参与的人，贡献他们的力量（找对人）。金钱，意味着我们通过什么方式能够保证社会机构的正常运转。柯林斯小组研究了44个不同领域的非商业组织的经济结构，结果发现有非常大的差异。他用一个2x2的矩子形图来表示，其中一个坐标代表慈善捐助和私人捐助，另外一个坐标代表商业活动的收入。不同的社会事业机构运用不同的方式，可以有四种典型。不管什么样的方式，其基础还是增加了“刺猬理念”的重要性，也要求社会事业机构比商业机构的眼光更深远、更有见地、也更加清晰。也就是说，我们更加应该思考这样的问题：“我们在哪些方面能做得最好，这对我们的资源引擎的类型意味着什么？”关于品牌，不能不说到柯林斯提出的“飞轮”效应。他认为，从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的、循序渐进的过程，绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个关键的发明创造、或者一个偶然的好运气而造就的。相反，他们是依靠“一个行动接一个行动，一个决策接一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就是产生了持续而又壮观的效果。”他的研究发现，转变的整个过程“仿佛是在推动一个庞大而沉重的飞轮”朝同一个方向旋转，经过艰苦的努力，数天、数星期甚至数月的工作，几乎感觉不到任何进展。终于，巨轮开始转动了一点。你不能停步，要继续转动，让巨轮转完一周。然后你继续努力，就会发现，飞轮越转越快，每增加一周，都会增加势能，速度会更加快。最终，会在一点上实现突破。对照公司却遵循着另外一个截然不同的模式，柯林斯用“厄运之轮”来表示。他指出，这些公司不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。柯林斯提出，在商业生活中，飞轮的主要动力在于财务回报与资本供给之间的关系。但是，在社会事业中，主要的动力应该是“品牌的声誉”。既要创造能够看得到的现实成果，又要产生无形的情感影响，“这样，支持者们不但会认可你的使命，而且相信你有能力完成既定的使命。”他用哈佛大学、美国癌症学会、大自然保护协会等为例，说明其实人们对于这些机构并不一定有深入的了解，但是他们的品牌和声誉“可以帮助人们为自己所关心的一些事情放心地慷慨解囊”。因此，我们新教育人也必须用心经营自己的品牌，珍惜自己的声誉，坚持自己的价值，关注那些符合自己的刺猬理念的事情。柯林斯说，实现跨越的公司一般需要四年的时间获得刺猬理念。我相信，只要我们坚持不懈地推动新教育的飞轮朝着同一个方向旋转，新教育的飞轮就会不断积累能量，也会实现真正的突破。也许，我们不需要四年。在一个技术主义横行的时代，柯林斯很惊奇地发现，在被访问的卓越公司中，80%的公司主管都没有把技术列为公司转期内必备的5大要素之一。此外，即使一些公司提到了技术，平均起来技术只排在第4位。在84位被访问的主管中，只有两人认为技术是最重要的因素。因此，他坚持认为，技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。柯林斯写下了这样一段发人深省的话：无论技术如计算机、电信、机器人和互联网，有多么了不起，“技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰”。没有哪一种技术，可以带领你达到第5等级。没有哪一种技术，可以把不合格的人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷的事实的能力，或者是灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素的文化来。 文化远比技术重要。那么，什么是“训练有素的文化”？柯林斯提出了以下四点：2.这种文化中的人们自律性高，愿意全力承担责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。3.不要将训练有素的文化与暴戾的纪律维护人混为一谈。4.坚决遵守刺猬理念近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。在社会机构版的结语部分，柯林斯特别强调了卓越的“小气候”的问题。他提出了一个所谓的“斯托克代尔悖论”：你既要抱有自己最终会取得伟大成就的信念，又要冷静面对现实的残酷环境。哪怕环境条件有多么不理想，你都要考虑今天该做什么，去创造卓越的小气候。他说，无论是什么机构，问题似的关键不是商业活动与社会事业的不同，而是卓越与平庸的差距。在同样困难的环境下，我们都可以创造出属于自己的小气候。新教育人应该记住：“卓越不是环境的结果，而是明智的选择和严格的要求所产生的结果。”因此，选择最好的人才（“训练有素的人”），明确追求的目标并且考虑它的不可替代性（“训练有素的思想”），坚持不懈地围绕一个方向努力（“训练有素的行为”），这就是“训练有素的文化”的主要内涵，也是营造卓越小气候的关键。在2007年元旦的新教育秘书处工作会议上，我们已经开始讨论建立新教育团队文化的问题，希望在此基础上，我们能够真正形成新教育的文化。全体新教育人，让我们一起努力，推动这个巨大有沉重的中国教育之轮，向着我们梦想的方向不停地转动吧！
“许多年后，假如有人问我，当年你为社会做过的贡献是什么？我会说：我传播了很多充满人性、良知、散发着正义光芒的文字，我拒绝了与邪恶同污合流。”这句话，据说是柴静说的，无从考证，但说得好。——陈东强（《让教育沐浴人性的光辉》《当代教育家的知行合一》）