匆匆又一年，又到回顾过去、展望未来的时候。几天前，在“法律人年度分享会：‘让做的人说’”中，倪伟律师分享的彼得·德鲁克“三个石匠”故事，让我对虹桥正瀚的未来有些进一步思考，借年会之机，向大家汇报。
麻烦的是第二个。真正的工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨石头或帮忙打杂罢了；企业应该鼓励员工精益求精，但专精的技艺必须和企业整体需求相关，而不是把目标定在“成为全国最优秀的石匠”上。很多年前，虹桥正瀚全体合伙人讨论确定了事务所的愿景：也就是说，我们的目标并不是“养家糊口”，也不是“做全国最好的律师活”，我们是在建造一座“大教堂“，即要成为“一家伟大的律师事务所”。显然，这是一个宏大的目标，值得全体虹桥正瀚人终生为之奋斗！可是，日复一日、年复一年，我们起早摸黑、埋头苦干，追逐着各种量化指标，是否我们真的离心中的‘大教堂“越来越近？抑或，我们其实依旧在原地打转？站在新年之始，我们有必要回望初心，更具象地勾勒我们憧憬中的未来究竟是怎样？我们将面临怎样的挑战与机遇？以及，我们将如何抵达未来？不妨想象一下，我们致力打造的“伟大律师事务所”是不是应该这样：- 某一领域具有公认的领先优势，是绝大多数客户在该领域的首选律所！
- 律师行业的最佳雇主，助力员工在工作中不断成长、成功，实现人生价值与家庭幸福！
- 律师行业的“百年老店”，汇聚越来越多志同道合的优秀合伙人，为实现共同目标不断奋斗！
这是个战略问题，而且是一个必须解决的战略问题。没有战略的组织，如同无头苍蝇，事倍功半、南辕北辙。那为什么只是“某一领域”？而不是“某几个领域”或“所有领域”？理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中曾说：“任何人都不可能在每一件事情上都占有优势，一个团队、一个组织、甚至一个国家都只是在特殊的条件下，才能在某种竞争中占有优势。而且，战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标来实现突破，最终结果是各方面表现都平庸无奇，任何目标都难以实现。”法律服务是一个竞争极其残酷的行业，虹桥正瀚无论是规模上，还是律师个体单打独斗的能力上，都不算拔尖。别说在“几个领域”，即便是要在“某一领域”杀出重围，也都需要异乎常人的努力。所以，我们只能在战略上聚焦于某一领域，只有这样，才有达成目标的可能。战略就是以己之长攻人之短，你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。所以，在考虑发展战略时，我们有必要认真审视一下我们自身的条件及所处的环境。点击查看大图
2011年开始，虹桥正瀚从合伙人营收考核转向Lockstep模式，带来了合伙人内部协同效应的大幅提升，至2016年，短短5年间，虹桥正瀚借助公司化的体制优势，通过内生式增长，营业收入四倍增长，合伙人人均营收超千万。2017年以后，在人员规模并未扩充的情况下，我们依靠内生式发展，全所营收仍连续4年维持高位，人均生产力继续处于行业顶尖水平，但整体增长似乎有些放慢了脚步。未来，我们如何通过战略聚焦与组织能力建设，将全所发展带上新的台阶，成为我们当前面临的重要任务。点击查看大图
近十年，虹桥正瀚在Lockstep模式下，致力于内部提拔合伙人，全所人员规模持续保持稳定，走精尖人才路线，人力资源成本支出也一路上扬。点击查看大图
在营收增幅未及成本增幅的情况下，律所的经营利润承受压力，而且，合伙人的年龄结构也逐渐走向老化，律所的传承与人才梯队建设面临挑战。尽管如此，虽然外在的财务指标没有收获持续的高歌猛进，但，事务所专业优势与团队实力的成长，让我们对未来的发展充满信心。在一次为投标准备的公开数据检索中，我们不经意地发现过去十多年我们在重大诉讼领域默默耕耘的数据：
我们不是一家规模大所，但从代理重大诉讼的人均数量看，我们在重大争议解决领域的业务实力得到了印证。我们常常收获客户发自肺腑的口碑评价，让我们倍感欣慰，更加坚信专业的力量。前不久，我们参加某企业标的逾百亿纠纷的律所遴选，我们一家客户的董事长获悉后，向他熟识的该企业负责人推荐我们：上个月，另一位客户在与我们合伙人及律师连续十余小时工作后，自发在朋友圈由衷地为我们点赞，并诚挚向同业推荐。
在不久前我们向全网公开直播的《复杂争议解决实务课程》中，网友这么评价我们的律师：马云曾说：“借假修真”。营收、利润这些外在的指标在一定程度上都是表面的假象，只有人才与组织的发展才是我们要追求的内在本质。
面对挑战与机遇，我们要将力量聚焦在“哪一领域”，才有可能成就我们梦想中“伟大的律师事务所”？这是我们对发展路径需要作出战略抉择。“好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。”2021年初，为解决发展路径问题，我们全体合伙人聚集西塘良壤酒店召开战略研讨会，专题讨论事务所的发展战略。“针对不同战略的争辩会十分激烈，它们都是为公司利益着想，只是想法不同而已。如果迫于压力，无法就放弃哪些方面的利益和理念达成一致意见，尽管避免了取舍抉择的辛苦工作，任何一方的观点都不用割舍，也不会伤害任何利益集团或任何人的尊严，但实际却是损害了公司的整体利益。当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择的时候，这个组织就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。”如同大多数公司讨论战略一样，我们全体合伙人经过两天一夜的激烈讨论，最终在发展战略上达成了共识，决定将诉讼与非诉部门完全融合，聚集全所力量、重点发展争议解决业务：之后，根据战略，我们立即进行了组织机构改革，对原先按诉讼、非诉、常法分类的专业部门设置进行了调整，并将分所纳入总所各部门的垂直化管理。
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改革后，事务所调整为一体化垂直管理的事业部制及前中后台管理结构：当一个组织明确了战略，组织机构的调整就是为了构建发展的势能，让各个部门、每个个人，能够围绕战略，寻找各自的突破方向，这就是战略的意义。否则，虽同在一艘船上，如果大家没有明确的方向，不在同一方向上用力，而只是在拼命的划船，船就很有可能在原地团团转。战略确定后，同样重要的是：面对现实诱惑与压力，我们能否真正坚持战略的抉择？比如，会有企业问：你们做IPO业务吗？面对数百万的律师费收入，做吗？这并不是我们具有专业优势的领域，或许，我们可以配置资源、努力探索来完成这一单业务。但，以后呢？这一领域业务可持续吗？我们能建立竞争优势吗？再来一单反垄断业务，我们是不是也要尝试介入？如果我们的选择常囿于眼前利益，必然会分散用于长期目标的力量，我们已有的专业优势会演变成“什么都能做，但什么都不强”的“万金油”，我们的形象会愈加模糊，我们就只能“原地打转”，陷于平庸中挣扎。之所以要确定和坚持战略，因为战略就是以己之长攻人之短，而不可以以己之短克人之长。我们必须有所为，有所不为。几天前，刚认识一位著名私募基金的合伙人，他说居然认识四五百位律师，但似乎没听说过虹桥正瀚。他们是一家交易活跃、对法律服务需求挺大的机构。估计，我应该是他认识的五百开外的律师。我向他介绍道：- 我们是一家擅长复杂争议解决的律所，近十年，我们律师代理5千万、1个亿、5个亿重大诉讼的人均数量在公开裁判文书统计中的排名第一；
- 我们是一家极少数、纯粹公司制的律所，我们20位合伙人、100多员工就像是一支训练有素、紧密无间的“特种兵部队”，在争议解决领域具有与任何对手竞争的优势；
- 我们精通很多专业，如金融、公司、房地产、知识产权、涉外等，为服务重要客户及掌握专业动态，我们也承办一些企业常年法律顾问及熟悉专业的前沿、创新非诉法律服务，就像擅长脑外科手术的医院也有一些专家门诊；
- 我们将专业研究作为推动业务发展的内在动力。我们每年研究发布数十节专业课程及文章。我们在复旦、交大开设的商事诉讼实务课程长期名列前茅。
他听后说：“哇，你们真厉害！我们还没有过诉讼，所以确实没接触过诉讼律师，不过，或许不久以后我们就有诉讼了。”战略就是聚集有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标，并且，必须将全部的力量融合成一点，全力出击，你才有可能取胜。50多年前，彼得·德鲁克就在《管理的实践》中说：“任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。”融合的力量，对于一家现代公司是显而易见的道理，而对于中国绝大多数律师事务所来说，却是知易行难。因为这是一个拥有众多绝顶聪明专业人士、且可赖于个人服务的行业，每个个体都是一个强大的自我，因此，绝大多数从业者都会有“我的客户、我的业务、我的营收、我的团队、我的专业……”的执念，这或许是中国当下多数法律服务领域发展局限的原因之一。虹桥正瀚一直坚守的公司化模式正是致力于将每一个“自我”转化成“我们”，将“我的客户、我的业务、我的营收、我的团队、我的专业……”都融合为“我们的客户、我们的业务、我们的营收、我们的团队、我们的专业……”。因为，我们坚信：任何个人的力量都一定是有限的，只有组织的力量才是无穷的！很多年前，虹桥正瀚就创立了以“极简、极致、无我”的价值观，因“无我”而“极致”，因“极致”而“极简”。这六字真言，我们一直坚守着，并慢慢地融入我们的血液。或许，这就是虹桥正瀚通向未来、成就伟大律师事务所的钥匙。虹桥正瀚的小伙伴们：我们正处于一个大变革、大发展的时代，我们的客户、我们的同行正在不断进步，我们必须增强战略信心、坚持战略定力，锚定目标、纵情向前，或许不久的未来，暮然回首，我们心中的“大教堂”已稳固地屹立在那里！
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