体验 | B2B行业谈客户洞察，客户体验和客户旅程有什么意义？
摘要
所有的营销工作都是基于对人的营销，那么营销者对客户作为一个人的个体的判定和引导将决定营销工作的成败。
- - - - - - - - - - - - - 写在前面的话 - - - - - - - - - - - - -
我们如果看营销书籍，或者做过营销工作，那么对“客户洞察”(Customer Insight)这个词就一定不会陌生。百度词条对于客户洞察的定义是由客户数据管理，客户分析和洞察力的运用三部分组合而构成的能力。用直白点的话就是基于对自己掌握的客户信息和数据的分析，运用自己的洞察力（就是经验加眼光的综合能力，北京人叫“眼力劲儿”）和逻辑分析能力得出的典型客户的特征和需求。从这个定义上来看，客户洞察应该是某一个瞬间，大佬们利用直觉加数据的判断形成的客户画像。这个画像可以是速写，也可以是在素描后加以时间用颜色勾勒出细节，但无论如何，这副画像都是静态的。而这副画像的形成又是对客观存在的认知和记录，所以，客户洞察本身应该是静态的，被动的。
举个例子来说说客户洞察这件事。大家知道Coach这个牌子，在美国其实是比较中端的一个品牌，而且卖的也是不温不火，跟很多美国的设计师品牌一样，都是到了中国以后摇身一变成了大腕的。Coach的主要客群就是这三五年突然出现的一个群体叫“中国大妈”。他们的基本诉求就是忙碌了一辈子，到了晚年，要对自己好一点，该买买，该花花，反正不能输给一起跳广场舞第三排第四个那个谁谁谁。所以，名牌包是一定要买一个的，而她们绝大多数人脑海里最奢华的品牌可能就是LV了。不过，嘴上说要挑最好的，真的到要下手了，还是有点舍不得，于是逛完一圈恒隆百货的LV专柜，没舍得5位数的消费，说着要考虑下款式搭配，然后，出门看到对面装修一样豪华闪亮亮的Coach专卖店里款式看上去也差不太多（都是包）但价格只要这里的一半不到的包包，立马纷纷下手。她们花了比美国百货商场全价贵一倍的价格还直呼划算并且一传十，十传百地让小姐妹来买。所以，把店装修的富丽堂皇并且开在LV边上等待那些没舍得买又想满足自己拥有一个名牌包包愿望的“中国大妈”就是Coach对她的品牌客群的洞察。还有更加极端的一些客户洞察的例子。有一次，王老湿自己西装笔挺的逛到一家劳斯莱斯专卖店里。我在那差不多站了15分钟东看看西瞅瞅，都没有任何一个销售人员来给我介绍一下。于是，我只能自己走到最近的一个站的笔直的销售面前问：“你们这是不是规定不能主动给客户做介绍啊？”他看看我，回答：“当然不是，只是这个城市里所有可能成为我们客户的人，我们都有名单和照片，您不是我们的潜在客户，所以，我也就不给您介绍了。”也许，这就是我们所有市场人员做所谓的客户洞察，人群画像的极致结果了吧。
客户洞察是一项非常基本的，初级的营销前期行为。它就好比是警察第一时间到达凶案现场去根据现场的线索来判断这是一起凶杀案还是自杀案一样。在客户洞察的基础上，我们上升一个层面，来提出一个叫客户体验(Customer Experience)的概念。客户体验相比客户洞察更为客观和被动，但是客户体验是会动态变化的。即使同样的客户，同样的商品或服务流程，也可能产生不同的体验。所以，客户体验是在一段时间中客户对你提供的商品和服务的综合评价的动态均值。什么是“动态均值”？简单举个例子，1,2,3均值是2，再加一个4，均值就变成2.5。所以，A商店有一群满意的客户加上突然来了一个愤怒的客户和B商店一直都是一群感受马马虎虎的客户得出的客户体验值在某一个时间点可能是一样的。但如果之后继续统计这个均值，可能A店的客户体验值又会超越B店。客户体验不完全和你的产品与服务有关，他是一个动态变化的和客户预期成负相关的数值。也就是说，客户预期越高，可能体验越差，客户预期越低，体验反而越好。你要是去劳斯莱斯的门店，看到他们招待你的是雀巢速溶咖啡，那你一定体验很差。反之，你要是在四线城市的招待所里看到水杯边上还有两袋雀巢速溶咖啡，那你感觉一定不错。所以，很多时候，你广告打的太好，反而不利于创造良好的客户体验，这类事情在房产售楼上最多：说好的2000平米的独立会所呢，说好的英式古典园林呢？所以，创造良好的客户体验最好的策略是先做到言行一致，然后尽量表现出一点谦卑。
我们有了客户体验，那么我们能否改善这种体验或者改变客户洞察呢？这件事就要求我们不简简单单是接受和认知从客户这得到的反馈数据，而是不断去引导和调整客户对我们的看法趋向于正面的和积极的方向。这件事，我们把他叫做设计客户旅程（Customer Journey)。我们来举个例子说明如何通过建立客户旅程来改变客户洞察。假设，我们市场上有三类红酒购买者，分别是红酒初学者，红酒爱好者和红酒收藏家。按照正常的客户洞察，类似拉菲这么著名的酒庄应该把10年前主牌的酒卖给收藏者，当年或偏差年份的主牌和较好年份的副牌推给红酒爱好者，投资的新世界的酒庄出产的沾了点拉菲边的“授权酒庄”产品卖给初学者。那么，我们怎么能让红酒初学者会花费过千成为拉菲副牌的客户，红酒爱好者会花2万买一瓶真正好年份的拉菲呢？答案就是设计好客户旅程。比如，今天我们邀请红酒爱好者参加一次拉菲组织的专业品酒会，由我们的品酒师带领他们去品尝不同年份，正牌和副牌的各种红酒，并且把各个年份的产量窖藏都介绍给他们，让他们对这些红酒的价值了然于胸。然后，告诉他们现在有一种会员服务，只要他们一年购买一定数量的正庄红酒，就可以定期给他们寄一些新出的副牌红酒体验。大家想想，红酒爱好者本来就认同红酒的价值，只是未能这么直观的感受不同红酒间的差距，也没能把红酒的价格和价值划上对等符号。而这样的品酒及介绍活动，让他们充分了解了产品背后的故事和产品差异的逻辑，最后又加上了彩蛋，算是压死骆驼的最后一根稻草，应该能促成不少人购买。如果，这个过程中再加上几个托，推动下气氛，那一定是可以达到销售预期的目标。
因此，客户是可以通过设计好的旅程被逐渐洗脑和改变需求的，而这种改变是主动的，动态的。很多时候，我们在设计客户旅程的时候难点在于对客户体验和可能产生的反馈的预判，以及确保客户能始终在我们设计的旅程中前行。比如，我们传统的工业品销售，客户对产品的认知来自于品牌。但到了使用和选型时候，往往是经销商替代了品牌完成了客户旅程。这就好比你在苹果的Genius Bar修手机和去苹果授权的网点或者是仿冒苹果授权维修店的“莆田系”店铺修手机的体验是完全不同的。这种体验的不同，就会造成原先设计的客户旅程所依赖的客户体验和反馈不能达到要求且开启下一步客户旅程。放到上面的品酒的例子里就是当天品酒师突然身体不舒服，来了一个临时工，还是假冒的，完全说不清楚红酒的差异，反而弄得客户云里雾里，最后更加觉得红酒其实都是差不多的，价格和年份只是噱头而已。
那么回到B2B工业品的营销上面来，对于客户洞察，客户体验和客户旅程，我们应该怎么和实际营销工作挂钩呢？
首先我们在B2B的营销上并不需要对直接客户做出洞察，因为客户是企业，其洞察和个人（指的是采购或者设计人员）无关，而营销又是对人的营销，这种洞察与实行的对象的分离造成实际的洞察意义不大。此外，B2B的客户洞察其实都是转嫁最终用户的洞察。这怎么说呢？其实就是最终服务于高端个人消费者群体的产品和服务的上游供应链也相对会使用高端的原材料和供应商。所以，他的洞察还是和其产品和服务去向的最终市场相关的。而工业品基本都是按照标准来生产的，其解决问题能力的属性要远远大于其他“感知层面”的属性。所以，客户的洞察基本就是我怎么去帮助客户解决他的一个问题，从而使得他能够服务好他的终端客户一直往复轮回到这条产业链达到最终的个人消费者为止。比如说，有个T牌的法国地板公司的地板基本都是国产同类地板价格的5-6倍。那作为他的客户洞察其实就是怎么能帮他的客户服务好他客户的客户。他的客户假设是家装公司，主要是帮有钱人装豪宅的。那他就得想办法帮那些家装公司更好地服务好这些有钱人。降价，单纯提升产品性能可以服务到有钱人么？也许多少有点作用，但是一定不是主要的。那么，做好市场的营销工作，品牌的定位，售后的体验，售前的服务，渠道的保护，价格的管控可能比前面的产品性能提升和降价会更有用。再说一个例子吧。比如给摩拜和OFO提供自行车配件的供应商考虑的就是摩拜和OFO的诉求是能够让他们的用户在最短的时间内就近找到足够的自行车。所以，在保证自行车质量和耐用性的同时降低成本，从而使得他们能在短时间购买更多的车辆用于投放才是正解。这个时候你提供什么差异化特性，高端材料和设计卖点，品牌价值给摩拜或OFO来获得终端消费者认同这辆车子的性能优于市场上的其他竞争对手就是胡扯了。所以，单纯的为你的直接客户做洞察在B2B工业品营销圈里并没有什么用。
不过，B2B客户的客户体验，我们还是要关注的。虽然，我们很难真的完全解决所有客户的客户体验。比如说，经销商总抱怨货期不好，而其潜台词是希望今天下单明天就交货。我们也不用真的解决，因为，我们并不希望经销商自己不提前备货而把所有的物流成本都推给我们。不过，这些信息可以让我们发现某些差异化服务可以收取额外的费用。比如，如果客户提前2个月下单，并且达到一定数量，我们就提供更好的价格。反之，就没有折扣。甚至，如果少于3天提货，还要加价。当然，其原理还是通过解决客户为服务下一级客户的问题来更好地产生价值。三天提货的经销商的客户也一定很着急，而且愿意出更高价格换取时间成本。所以，B2B客户地客户体验不需要一味地被提升，但也需要维持在一个合理地范围内。
最后，其实也是对B2B工业品营销最重要的就是做好客户旅程（Customer Journey）。传统的B2B公司的客户旅程是从营销到售前到销售到售后的一个跨越众多部门的协同工作，任何一环出了问题都会导致完美客户旅程的破灭。而一般当处于不同KPI考核下的部门协作的时候，他们往往不认为这个客户的客户旅程跟自己有多大的相关性，自己也不会是造成客户旅程中断和失败的责任人。售后一般在接到投诉时候总认为工厂质量不好或者销售选型选错了，而自己只是负责“擦屁股”的，并非是真正应该解决问题的人。同样，销售总认为产品定价不合理，或者营销的市场传达做的很差，等等。这种协作式的客户旅程放在大企业的“集体不负责任制”文化中就更容易失败和中断了。反之，我们前文也说了：设计完善的客户旅程可能帮助客户降低诸如时间，精力，交易，精神等其他方面的成本，从而降低企业的总成本，因此可能把一部分原来非目标客户的客户转化为真正的客户。比如，有些定位中低端的系统集成商基本使用国产零部件生产。偶尔，会有一些零散订单要求他们使用一些相对昂贵的进口零部件。如果，这些和进口零部件公司和渠道打交道的过程中的客户旅程被设计的很好，就有可能对比出自身的一些优势，从而弥补价格上的劣势来获得客户认同。不过，现如今的情况可能恰恰相反。很多进口的厂商可能除了产品还有一定领先优势，对整个客户旅程几乎是完全不在乎的。其大部分工作都交给了自己的经销商去管理，而自己却离市场越来越远。
我们说到，传统B2B工业品行业的客户旅程由于其跨部门协作的特性，很难做到天衣无缝。那么，我们可否来利用当前一些数字化的工具和平台去弥补这些信息链的丢失和数据的缺乏去建立完善的客户旅程呢？答案当然是一定的，这些我们也会在后面的一些章节去详细展开。这里，我们还是希望B2B工业品营销人员正确认知客户洞察，客户体验和客户旅程三个营销工作的基本概念，并且明白其对自己工作的相关性和重要性，从而，把精力和时间投入在更主要那部分的工作上。
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