这道最简单的数学题，多数人做错了
因最近常被拉到一些不知所以的会议，意识到会议的组织者，可能连最基本的一件事都没做对：邀请正确的人参加会议，简称：数-人-头。
以下场景纯属假想，请勿对号入座。
场景一
这是一个每周一次的例会，已经连续开了八周了。每次会议都邀请了销售、生产、物流、财务、采购、合同管理、法务部的人。
第一次召集会议是因为客户发函，投诉某产品交货晚了，影响了客户的项目进程。
经过初步查实，迟延发货的原因是，因为疫情，供应商A的工人未能及时返岗，产能跟不上，导致某核心部件迟延。
讨论后的行动方案有：
销售部门安抚客户，以期客户同意新交期。
采购同事一边继续催货，一边开发新供应商。
法务部根据合同分析，供应商的迟延是否构成不可抗力，以及我方可能承担的法律责任的上限。
此后的每周例会，基本都是销售汇报客户需求，和采购报告供应商生产进度。
场景二
客户投诉，发运到客户项目现场的某产品不符合合同约定的性能要求，要求公司退货，并且赔偿因此造成的损失500万元。
质量部门召集了会议，与会者有销售、财务、设计、采购、法务部的同事。
初步分析显示，该产品确实不能达到合同约定的性能。质量部认为是因为其中某零部件质量太差，采购部门认为问题不出在质量上，而是出在设计上。设计部门认为自己的设计没有问题，但因为迫于成本压力，将原来的进口件替换成了国产件。
销售部门的意见是，我不管你们哪个部门的责任，现在请你们拿出解决问题的方案。但大家还是吵成一团，有的在抱怨本地化战略，有的在抱怨预算太紧，有的在抱怨供应商响应太慢，有的说应该找第三方机构鉴定产品质量，有的说不如先拖拖。
会议开了三个小时，也没讨论出结果。
场景三
客户打电话给公司总经理投诉质量问题，总经理立刻找来负责该项目的质量部经理小赵。小赵说，解决问题的办法并不难，只要更换掉其中的一个零部件（垫片）即可。总经理指示小赵，立刻更换该零件，毕竟让客户满意才是第一要务。
总经理给客户回电话，告诉客户公司将免费更换该零部件，确保项目正常运转。
次日，负责该项目的产品设计经理发邮件说，单纯更换垫片无法根本解决问题，质量问题可能重复发生。销售总监也打电话给总经理，说垫片是消耗品，一旦免费提供给客户，之后该类耗材的销售可能受影响，每年营业额预计减少150万。
即使你没经历过一样的事情，但以上情景你一定不会感到陌生。你有没有问过跟我一样的问题：能否通过数好人头提高会议效率？
第一个场景中，在第一次会议确定行动方案之后，只需要特定的行动负责人（销售、采购、生产）时刻保持沟通即可，根本无需财务、法务每周继续参加例会。
第二个场景中，因为缺少镇得住场的老板在场，各部门纷纷推卸责任，压根无法提出有建设性的提议。
第三个场景，则因为缺少必要的信息来源在场（设计、销售甚至采购），导致做出错误决定，失信于客户，后期不得不大费周章补救。
那么，会议组织者在“数人头”时应该考虑哪些因素？
首先，与会人数不宜太多。
这是基本规则。会议不同于培训或庆典，人太多七嘴八舌，既不容易控制讨论节奏，也不容易产出讨论结果。更别忘记，一场会议的成本=与会人数 X 与会者的hourly rates。人数越多，成本越高。
场景一的重复例会邀请了没必要参加的人，导致了极大的人力浪费。
（我不会告诉你，每次无聊的会议我都会迅速算出今天浪费了多少钱，是谁造成的浪费）
其次，必要的与会者不可少。
如果与讨论内容相关的人不在场，可能导致信息链条的断裂，事件无法完整复原，做出的判断和决定就可能存在失误。比如场景三中，质量问题的根源分析不单单是质量部的事，更要听取设计部门的分析。如何解决质量问题更是跨部门的事，可能需要财务部计算成本，可能需要采购部协调物资，也可能需要销售部考虑对未来市场的影响。
再次，考虑与会者与会议内容的相关性。
我之前在《不要真把别人都当傻瓜》写过，曾被拉到莫名其妙的会议里，听了几个小时下来，才明白是两个部门出现了纷争，希望法务部“说句公道话”。Come on，你们讨论的问题既无关法律，也无关风险，法务部哪来的立场和勇气来judge？
时常不考虑会议内容与与会者的关联性，除了浪费与会者的时间之外，还有一个“狼来了”的后果：下次你再邀请，即使是要紧事，该与会者也可能找理由推辞了。
与此相关的是，有些本来应该出席会议的人出席不了，派代表参加。但派来的代表既不了解会议背景，也不具备相关知识，也是多此一举。
那么召开一场会议，到底应该邀请哪些人？
Contributor必须邀请
会议中的中流砥柱不用说，比如项目进程会的项目经理，质量讨论会的质量人员，索赔问题中的法务。
还有一些是流程中不可缺少的环节，比如质量会议中邀请采购，因为要采购新物料替换旧部件，索赔问题邀请销售人员，因为销售人员最清楚客户的真实意图。
再者是会议结束后的action taker。比如一场原本的质量讨论，进行到一半的时候大家一致认为在某环节控制上需要新一个特定领域的专业人才，所以不妨此刻邀请HR Recruiter，以便其清楚地了解对该职位候选人的软硬技能要求，了解该职位招聘的重要性与紧急性。
以上这些如contributor如果缺席，要么无法做出明智的决定，要么做出的决定难以推动执行。
Decision-maker 最好在场
有些特别重大的会议，或者紧急的会议，最好邀请大老板。比如物流与采购争论不休，最好邀请上共同的老板供应链总监。如果像场景二一样，各部门都在甩锅，这会儿邀请CEO或CFO就非常必要了。
这样的情况你一定见过：一群人谈了两个小时，拿不出方案，提了3个options，然而派人去跟大老板请示。大老板一看，这三个方案都什么玩意儿？来人吭哧吭哧解释半天，也无法完全复现会上讨论的情景，大老板只能又召集三个方案的提供者，让他们再次逐一解释。
与其如此费时费力，不如在重大事件或紧急事件发生时，就邀请这些Decision-maker参加会议。
闲杂观众无需出席
有时候会议组织者会觉得：“邀请你参加这个会议，是因为我觉得你需要知道这件事”。
会议纪要抄送即可，实在不放心追个电话提醒一下即可。想象一下，一天被拉到三个与己无关的会议，每个会议一个小时，这一天有效工作时间还有多少？
写在后面
每个人都有机会成为会议组织者，但召集一场会议并不是想象的那么随意或简单。除了必要的时间协调、会议室预订，更重要的是确定与会人员。这件事看似微小，却意义重大。对每件细小的事情上心，将每件事都当成自己的秀场认真对待，积攒自己的Creditbility，不做职场小透明。
你可能还想看
扫码关注，欢迎分享~
有时有用，时常有趣