三道红线后，房企急了！万科打响第一响！
万科内部发文：绩效考核改革拉开序幕！
01
万科悄然拉开绩效考核体系变革
据第一财经记者独家获悉，万科于1月4日下发了一份《关于成立OKR研究与推进小组的决定》（下称“《决定》”）。
万科称今年是房地产行业进入管理红利时代的元年，也是巩固提升基本盘的最后一年。为此，集团全体经研究决定，成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。
万科为此成立了一个工作小组，小组召集人是公司董事会主席郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组，共计35人。
此前的2020年12月底，万科内部召开的2021年目标与行动大会上，公司总裁兼首席执行官祝九胜首次以OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）的形式布置了2021年度的工作任务。
第一财经记者也从万科内部了解到，近几日，万科下属不少部门已经开始围绕OKR展开落地思考。
OKR实质是一种目标管理工具。它背后的管理思想正是德鲁克1954年在其著作《管理实践》中率先提出了“目标管理”这一跨时代概念。基于此，英特尔公司 CEO 安迪·格鲁夫于1999年发明了 OKR。随后，谷歌的约翰·道尔将之引入谷歌并取得了较大成功。Microsoft、Oracle、GE、Facebook、LinkedIn 等国际知名企业也在沿用借鉴。国内的华为、阿里巴巴、百度、字节跳动、小米等企业近年均在推行OKR。
综合来看，OKR目前被广泛应用于国内IT、风险投资、游戏、创意等行业，被认为更能匹配数字化时代“强个体，强组织”的需要。它将员工从以往KPI绩效考核的“要我做”转变为“我要做”，从被动式充当执行工具、螺丝钉的角色桎梏中唤醒，让组织愈发扁平和开放，更平等和民主，特别是令“个人目标”的出现、“个人价值”的实现成为一种可能，被视为赋能共生型人力资源管理的实践路径之一。
以员工最为关注的考核与薪酬维度来看，企业惯于为员工自上而下地制定 KPI，并将最终得到的数值与员工的薪酬直接挂钩，并美其名曰“绩效工资”。但 OKR 则不然，它通常并不作为奖金和晋升的依据，而是为了保持全体员工步调一致，是为了帮助了解目标的完成进度。所以，OKR 中的 O 虽然也是从上到下定性地分解，但 KR 却是从下而上定量的挑战。由此也决定了 OKR 和 KPI 两者之间不同的管理方式。
但是OKR在地产行业少有推行。这与地产行业长期处于土地红利、金融红利有极大关系，并不过多依赖管理红利驱动。
万科此次创造性地提出了OKR对于行业无疑具有极大的示范引领作用。至少在某种层面上释放出信号，万科对于员工个人潜力及个人价值挖掘的注重、向去中心化组织架构靠拢、持续提升管理运营水平等信号。尤其是在“三道红线”政策出台、央行与银保监会分档设置金融机构的房地产贷款余额占比和个人住房贷款余额占比两个上限的背景下，房企向内提质增效的重要性与日俱增。
但真正能够把 OKR 用好，实现“目标”与“结 果”驱动，其实企业还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、 敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、 结果导向的文化多个维度转型，才有可能真正把 OKR 这一工具运用到位。
回看万科，它自2018年进入“郁亮时代”以来，就开始持续打造扁平敏捷的组织架构；梳理出6大BG（事业集团）和8大BU（事业单元）；启动“大江大海”计划，以达到事人匹配等。另外，万科推行的事业合伙人制度，强调任务导向和长期激励，也与OKR的利益与风险共享的激励机制、公司目标和个人目标相契合不谋而合。
相较于不少房企还停留于臃肿繁杂的组织架构体系，多层级、决策慢、执行乱的官僚主义层级来说，万科的组织架构、业务边界、薪酬体系要更趋于清晰。万科已经具备了部分落地OKR的条件。
但是万科依然需要围绕OKR，制定出明确且可实现的目标，可衡量的关键结果，不断强化个人目标要与公司的使命、战略及愿景相统一等。如果没有正确理解OKR的精髓而盲目实施，到头来只会导致OKR流于形式，最终变成另一种形式的KPI而已，并不能给组织和个人带来成长或收益。（第一财经）
02
万科布置2021年工作任务
实际上，万科已经以OKR的形式，布置了2021年的工作任务。
据了解，万科内部在上个月底召开了一场2021年目标与行动大会。
万科董事会主席、集团合伙人郁亮、万科董事、总裁、首席执行官、集团合伙人祝九胜以及集团合伙人兼中西部区域事业集团(BG)首席合伙人、CEO，成都公司首席合伙人李嵬等出席会议。
会上，祝九胜为万科的2021年定下了几个小目标，不过与往年的KPI形式不同是，2021年的工作任务是以OKR的形式布置的。
主要是实现6个O：
1、利润增长
2、回归绿档
3、五大区域BG做好基本盘
4、物业BG尽快找到关键路径，有重点的突破和发展
5、打造冠军组织
6、科技赋能
下面介绍几个重点内容：
【回归绿档】
据悉，针对这个算是当务之急的O，祝九胜设置了很多KR，除了要控制融资规模、注意自身的造血能力外，几乎所有的KR都围绕着两个点：回款、现金流。
有指标方向的：长期库存要下降到一半，回款要实现95%，另外万科还设定了一些年初的去化指标。
还有一个关于万科2021年的规模目标：7900亿；同时，2021年的投资前现金流要达到2000亿。
有针对各BU回款的：物业、印力、物流、公寓、食品等BU需要在2021年加快回款周期。
在这个O中2020年万科提出的“龙抬头”计划——即万科赋能科技未来三年的计划，被再次提及。按定下的KR来看，又是直指现金流：龙抬头未来需要做到10万亿的现金流水管理。
【五区域BG做好基本盘】
关于5区域BG的基本盘，近些年在万科被提及的频率颇高，从2021年的OKR指标来看，延续了以往的一些模式，也有了一些新的思考。
比如照常实行1363基本盘计划，1363是万科一直以来的管控体系，具体为：每月1次月度例会、解决未来3个月经营安排、设定6个季度的滚动经营计划、设定未来3年的事业计划书每年检讨一次。
今年按照惯例，区域公司依旧要制定三年的事业计划书；另外还有常规的关于投融资工作方面的加强要求，以及针对全周期客户需求的解决方案。
【打造冠军组织】
冠军组织这个概念在过去的一年中郁亮曾反复提及过，郁亮明确表明：万科过去是矢量组织，未来要做冠军组织。
具体如何打造？此前郁亮只强调过：打造冠军组织，就和争夺冠军的球队一样，要永远让状态最好的人在场上。
而根据祝九胜布置的OKR，我们能更清晰地看到冠军组织的打造的几个要素：
一个是针对处于一线作战的区域——要实体化且要联合作战；一个是针对于作战的人员——既要做好扩张性的人才战略，同时也要确保奋斗者成长发展。
03
期末销售超千亿，仍跌出行业第二
绩效考核改革背后，万科有现实考量。
2016年，碧万恒齐破3000亿销售额，座次也在这一年开始重排，万科行业第二的位置保持至2019年。碧桂园在2017年以5508亿元销售额坐稳行业销冠并维持至今。
万科去年的销售高峰则主要出现在6月、12月，颇有些报告期期末奋力冲刺的意味，其余月份的销售额多在500亿～600亿元。这也代表着，万科在2021年1、2月份的销售可能会出现乏力。
来源：观点指数
万科在2020年6月、12月的单月销售额分别是733.7亿元、1015.4亿元，分别同比增长10.51%、77.18%。而截至去年前11月，万科的销售额为6026.1亿元，还未超过2019年全年的6308亿元。
从碧万恒三家近10年的销售增长趋势可以看出，行业的高增长时代在2015年～2017年。期间，碧桂园踩对了城镇化的风口，扶摇直上。
2016年，碧万恒齐破3000亿销售额，座次也在这一年开始重排，万科行业第二的位置保持至2019年。碧桂园在2017年以5508亿元的销售额坐稳行业销冠并维持至今。
万科郁亮曾表示，目前已经进入下半场的房地产业，已不是靠规模取胜。对万科而言，根本不在意老大位置。
但2020年的郁亮却在意起了老二的位置。在去年的万科南方区域交流会上，郁亮喊出，可以接受不当第一，但绝不会接受跌出第二。
2020年，恒大的销售额超越了万科，成为行业第二。不过，这两家去年都保持了两位数的增长，恒大全年的销售增速为20.3%，万科是11.62%。
另外，中指院统计显示，2020年全年，碧桂园、万科分别以1512亿元、1349亿元的拿地金额分列第1、2位，恒大则以918亿元拿地金额位居第9。
“三道红线实施后，恒大确实减缓了投资强度，权益拿地销售比降到15%，但碧桂园、万科财务较为健康，权益拿地销售在25%左右，投资强度下降对未来业绩有一定压力。”中指研究院上海研究总监方颃表示。
2020年疫情下叠加“三道红线”等多因素，越来越多房企面临负增长的困境，如何实现有质量的增长是行业共同面对的问题。市场还在，天花板未达，龙头房企应该走在前面。
据预计，碧万恒三家的增长态势2021年还会延续，棚改退场会加快三四线城市需求缩量。未来几年天花板还不会出现，城镇化进程持续支撑成交量处在高位，同时价格仍会保持3%左右的涨幅，高能级城市涨幅会保持在5%左右，销售额的天花板暂时不会出现。
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