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要创新，先跨坑
2019年，我问了很多朋友，大家都表示2019年很努力......
很多人都表示，公司需要创新，公司在调整，公司2020年会更好...
但是，一些企业在投入大量资源、时间和精力之后，2019年，公司采取的创新对企业整体提升效果依然不佳...
在了解了很多朋友们的公司在2019年走过的“弯路”、成功经验及创新探索后，2020年新年即将到来之际，本系列文章将为各位朋友分别从产品、组织和商业空间三个方面，总结不同行业领域企业创新的共性误区，提炼2019年大家遇到的“坑”，并提出一些跨越误区的咨询建议。
误区1：组织创新升级过程中，企业过于追求量化绩效指标，轻视过程考核。企业在制定组织创新升级绩效的过程中，需要以结果为导向制定绩效目标，但一些企业过于追求量化考核指标，轻视过程考核，否认创新探索、员工主观能动性在绩效达成中的积极作用。企业管理者在组织创新升级实践中，希望所有的考核指标结果都能够按照公式计算出实际的数值，其实是一种回避创新不确定性的偷懒行为。某企业对组织进行了创新升级，设置前台业务实施部门及中台业务赋能部门，但是却对新成立的中台业务赋能型部门仍然按照前台的业务指标量化考核，最后新成立的中台业务赋能部门忙着实现量化考核指标，无暇也没有意愿去顾及在前台赋能工作协同与工作创新上的探索，组织升级形同虚设。企业制定的定量绩效考核指标一定要符合公司发展战略导向，如果定量考核指标不符合公司组织创新发展战略，效果是不会理想的。在组织创新升级初期，新成立的组织架构在制定定量考核指标的同时，要充分考虑到该组织架构成立的创新意义，要给予一些非定量数字指标的灵活考核空间，对该组织为了公司发展做的创新探索性工作，也要给予公平公正的价值评估及绩效考核。
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误区2：企业组织管理的数字化创新升级转型，就是将工作都尽量无纸化线上化，并且启动数字管理部门及雇佣数字人才。企业在进行组织管理数字化转型过程中，投入重金邀请平台搭建机构搭建数字无纸化办公平台，希望在这个平台上实现多种功能，如包括：线上申报、线上会议、线上项目审批、线上人力招聘，线上会议室等等，以提升效率为理由，推进所有工作无纸化及线上数字化。同时，企业制定非常详细的组织数字化运营管理手册，组建数字管理部门，雇佣专业数字分析人才，认为数字化组织就是技术上实现数字平台化。某个企业进行组织管理数字化升级，花费巨资搭建了一套线上审阅重要合同及风险控制系统。在运行的过程中，并没有出现理论上预期的合同审批效率提升，虽然合同审批领导们可以随时看手机审批，但是依然存在层层审批的情况，只不过层层审批的动作变成了领导拿出手机进入系统点击“已阅通过”按钮，和原来签字的流程没有不同。另外，由于过于强调无纸化，到了年底外部机构审计的时候，所有无纸化的合同都需要提供纸质版本并且加盖公司鲜章，为公司相关人员增加了重复工作量。企业要做组织管理数字化，要求领导支持一种新的企业文化，包括授权、赋能等方面的创新策略，而非简单的将线下工作搬到线上，纸制文件变成电子文件这么简单。要在组织内考虑哪些数字化的创新能够增加公司业务推进效率，有助于公司运营成本降低等，而非简单的增加额外成本及额外工作量，去运营一个作用没有这么明显的线上工作平台。
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误区3：组织管理创新升级就是根本的组织架构调整，可以一步到位地实现全面改善。企业想要“一步到位”地全面推进组织管理创新。企业管理层大刀阔斧地对企业组织架构做一次全面调整，将部门架构及人员配备到位，公司运营绩效分工界定清楚后，就希望这次调整能够给企业组织管理带来持续的优化效果。某公司意识到组织管理创新的重要性，在公司总部设立了创新中心，直接汇报总经理；同时对业务部门进行了组织调整，让其升级为若干个独立核算的业务事业群，事业群归负责业务的高管管理。然而在组织管理架构升级之后，企业并没有出现想象中的组织管理创新结果。创新中心无法获得企业高层对中心创新工作的授权及其他部门的支持协同；对创新中心的绩效考核依然按照成熟项目指标，而非创新指标考核；不同产品事业群之间也出现了资源分配矛盾和业务协同不利的局面。公司在做组织创新升级时，要摆脱“一次创新搞定所有组织问题”的一步到位思路。在组织结构创新设计上，既要进行合理分工，又要强调各部门的紧密联系，防止各自为政、相互脱节。同时，还要鼓励公司内部建立起分享与协同的氛围，而不要认为设立了创新中心，就能将整个公司的创新重任都交由一个新成立的中心实现。组织创新升级也需要稳扎稳打，步步为营，要结合公司组织的特征和优势，边摸索边改善。只有建立良好的组织创新机制和合理的组织架构升级，才能确保企业组织在升级后，自主创新有持续开展的动力。
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误区4：公司人力资源业务合作伙伴（HRBP）的职能为承担公司业务提升绩效企业在业务部门或业务条线增加HRBP职位，因强调的是HRBP的业务参与及业务推进能力，让部门领导同事及HRBP本人均误以为HRBP的主要工作目标在与业务绩效挂钩上。某公司新增HRBP岗位，要求业务部门的HRBP主动参与业务，并去协同业务部门抓业务痛点，甚至让HRBP背负一些业绩的指标。HRBP在工作过程中，逐渐模糊了工作重点及职能定位，影响自身HR优势的发挥，最后造成了HRBP背负的业务指标没有很好的完成，在组织管理方面HRBP貌似没有发挥其作用，与HR部门的普通HR职能没有太多差别，组织管理升级效果无法体现。企业设计HRBP这一组织管理新职位时，要明确HRBP其实是更侧重人力资源管理与人力资源规划的工作职能，通过对人力资源管理优化，推动公司业务发展。HRBP是公司人力资源各领域的制度和流程在本组织有效落地的一个支撑者，他们需要非常熟悉人力资源管理的各种工具、手段及措施；同时，HRBP要理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供从招人培训到用人管人的人力资源整体解决方案。
误区5：公司组建了中台组织，因中台对前台的智库赋能功能非常重要，故没有经过中台部门审核和决策的业务工作方案就不能下放实施。企业新组建了中台组织，为业务前台各部门赋能。但在具体组织运营工作落地的时候，中台组织不仅变成了业务前台的智库、赋能部门及协同推进业务部门，还升级成为了业务部门工作计划的审批部门及风险控制部门。某公司在成立中台部门之后，业务前台的各项工作计划及预算决策都要报给中台，中台不仅要帮助业务部门提供这些工作的咨询意见，还要把控这些工作计划和预算决策是否合理。这样的工作协同降低了业务部门拓展业务和合作达成的效率；也造成了业务前台和中台互相推诿业务失败责任的局面。企业应该正确理解中台对前台的赋能关系。中台是支撑公司多个业务产品的共享服务，在业务拓展决策和风险控制这些问题上，业务部门起着主导作用。同时，中台的目标是提高业务产品的研发效率。为了实现该目的，在中台与前台工作磨合期，工作效率会受到一些影响。但是，企业需要尽快促使中台与前台度过工作配合磨合期，以达到默契配合，提升工作效率；而不是让中台部门成为新增的业务审批环节，产生新的公司内耗，降低业务推进效率。
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企业管理者没有真正理解绩效管理在公司发展战略上的作用及含义，简单认为绩效考核就是绩效管理工作的全部，认同做了绩效考核就是做了绩效管理，但忽略了经营管理部门在组织绩效规划、组织效率提升及经营策略规划上的职能工作。某公司加大了经营管理部门对经营绩效的管控，但是经营管理部门主要做的工作却是搜集公司各业务及职能部门报上来的绩效，再在每个月或季度末期，对比着月初及季初搜集来的绩效指标，严格比对，不符合就扣绩效。经过一段时间的运营，绩效考核方与绩效上报方的信息不对称，沟通不充分，绩效考核期间部门的矛盾经常发生，逐渐降低了员工去制定一些无法数字化准确预估绩效指标的创新探索性工作积极性。公司要重视组织经营管理的事前绩效沟通、过程管理和控制，并需要提升经营管理部门对业务职能部门在制定绩效工作中的赋能及沟通协同。企业要意识到，缺乏沟通和共识的绩效管理，肯定会在绩效上报及绩效管理部门之间产生一些阻碍，阻碍绩效管理对绩效提升的良性循环，还会影响到公司员工在制定绩效过程中，提出探索性创新工作思路的积极性。
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误区7：为了要快速摸索出适合企业组织创新管理道路，企业在短期内就快速尝试各种组织创新管理模式，频繁调整组织架构。有的企业对组织管理创新升级的理解主要是对组织架构的调整。在组织创新升级摸索过程中，企业想要尽快摸索出一条适合本公司企业组织发展的道路，于是今天设立一个新事业群，明天又做一个创新中心，后天引入HRBP等新职能。某公司在组织创新升级中，先实行事业群的划分，将不同项目小组独立成为不同事业群，实现独立核算。但是在推进的过程中发现事业群独立核算能力不足，又调整组织结构成立创新中心赋能，事业群划分为2-3个事业部，在运营中却又发现创新中心与业务事业部无法很好的合作……结果业务同事们在工作协同上出现了定位不清、权责不分，引起矛盾，还影响了公司整体的业务拓展。企业在做组织创新升级决策前，需要对企业自身竞争优势，尤其是组织人员配备结构及组织优势进行分析后，结合自身企业特性做组织管理创新调整；而不是通过频繁调整组织成员架构，打乱已经形成稳定工作模式和业务协同关系，去测试各种组织创新管理方式。
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祝愿各位企业人的2020年，少走弯路，创新顺利，蒸蒸日上。
（感谢读到这里，么么哒）
延伸阅读
《从创意到创业：
大众创业全流程思维、方法与案例》
（中国经济出版社，2017）
《体验至上：
未来十年打造科技爆品的思维及方法》
（中国经济出版社，2019）
《精益获客：
引爆用户增长的战略与方法》
（机械工业出版社，2019）
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编辑：E.T.
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