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HR如何变成业务提升伙伴？
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辉瑞的HRBP实践
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（图片来源：网络）
提起HR，是不是都会想到是负责招聘的？
其实HR的功能远不如此，来看看瑞辉在2018年全球组织架构创新调整后，HRBP（人力资源业务合作伙伴）制度如何促进企业业务的提升。
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在二战期间，辉瑞公司响应美国政府号召加速生产青霉素以供应盟军战士。利用深罐发酵技术，辉瑞成功实现了大量生产青霉素的目标。辉瑞公司是当时唯一使用发酵技术生产青霉素的企业，不仅产量极大且生产成本非常低，向美国军方提供了大量相对廉价的青霉素产品，公司也利用这一机会飞速扩张。战后的辉瑞公司进一步加强了药物的生产与研发，并于1951年研发广谱抗生素土霉素成功。此后的四环素、吡罗昔康等药物的成功研发都给辉瑞带来了巨大的经济利益。
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1998年，辉瑞公司研发的西地那非（万艾可）上市，并且获得空前成功，辉瑞公司也因为万艾可在商业上的巨大成功先后吞并了华纳兰伯特公司和法玛西亚公司，成为美国最大的药品生产企业。其众多的产品组合、科研开发项目、成熟的非处方药业务，将使新辉瑞公司成为强大的最具竞争力的跨国医药公司。20世纪下半叶，辉瑞加强药物研发，并推出了一系列创新性药物。
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辉瑞20世纪80年代进入中国，1989年在大连建立首家现代化工厂，此后分别在苏州与无锡建厂，并于1997年在北京成立管理中心，2004年在上海成立瑞辉投资公司。此后发展中，辉瑞先后在上海、武汉成立研发中心。2018年辉瑞全年的营业收入为536亿美元，而中国市场全年业绩增长超过20％，是辉瑞新兴市场快速增长重要因素。在中国市场上，辉瑞拥有丰富的、相互补充的产品组合。在心血管科、内分泌科、神经科、感染性疾病、关节炎和炎症、泌尿科和肿瘤治疗领域均有优秀的产品。辉瑞迄今已在中国上市了60余种创新药品。
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2018年辉瑞财报显示，辉瑞新任首席执行官阿尔伯特•布尔拉已着手将公司业务重组为三个全球部门，目的之一便是更好地抓住新兴市场和中国增长带来的机遇。从2019年开始，辉瑞陆续建立的三大业务部门为：专注药物创新的Pfizer Biopharmaceuticals Group，专注品牌非专利药和仿制药业务的Upjohn，以及消费者健康。其中，Upjohn将设立在中国。
辉瑞中国公司的组织架构主要由研发、供应、销售、职能四大部门体系组成，其中职能部门包括财务、法务、人力资源、合规、医学及注册等。销售部门根据产品治疗领域和产品组合细分为创新药物业务、疫苗肿瘤及消费品保健品业务、与成熟产品业务三大事业部。瑞辉中国的人力资源部门也由原来的招聘、薪酬、培训及运作四个团队转化为了“三个圈”模型，即企业HR、部门/业务单元HR及经理运作支持三大职能体系。
（图片来源：辉瑞官方介绍）
近年来，随着辉瑞中国业务的不断发展，面对外部政策波动及竞争对手层出不穷的市场竞争局面，内部合规审计要求日益严格的双重压力之下，辉瑞中国也在组织管理上做出更多的创新性调整，组织结构日趋扁平化，灵活化。同时，公司业务领导已意识到战略人力资源管理对于业务可持续发展的重要意义，特别是如何通过科学合理的人才规划策略，不断提升团队竞争力及凝聚力，修炼内功来赢得客户，获得业务的良性发展。HR部门也被业务部门寄于更高期望，要求HR部门在招人初期就要结合业务发展述求制定人才团队规划策略，并根据不同业务部门在招人用人和人力资源能力提升上的不同痛点，量身定制不同的人力资源解决方案。
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2009年底，辉瑞中国的人力资源架构调整除了采用辉瑞全球人力资源架构“三个圈”模型之外，开始设立业务伙伴（HR Business partner，简称HRBP）职能。辉瑞中国业务伙伴职能供分为4个团队，12名业务伙伴经理，分别负责不同的业务单元及职能部门。根据支持的业务或部门的员工数量，每个业务伙伴团队分别配置2、3名人力资源业务伙伴支持。
辉瑞中国HRBP的主要职责包括：与其所负责部门的领导团队紧密合作，推动HR专家中心及HR领导层制定的人力资源项目在业务部门中的落地执行；支持年度人力资源管理流程的实施，包括绩效管理、人才计划、薪酬计划等；支持业务经理处理员工关系及合规执行；支持并推动由并购、组织战略或结构调整带来的变革在业务部门中的实施；推广全球人力资源共享服务中心模式，并针对这一模式对经理进行辅导培训、标准化工作流程制定及落地效果保证；作为人力资源管理在线系统的审批人员对员工数据进行把控等。
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辉瑞中国对担任HRBP的人员在核心能力上要求比HR部门人员要高。目前辉瑞中国对担任HRBP人员的核心胜任力要求主要包括下列五个方面：
（1）可靠并具备有一定影响力。HRBP人员需要快速与内部同事及外部客户建立起信任，对内外部都能实现顺畅合作。按时递交结果，并迅速做出反应，积极探索解决方案，提供精准定制化的人力资源服务。不惧挑战，面对复杂问题或不确定性情况时能够认真观察、精确判断、直言不讳，能够调动整合人力资源，最终解决问题。
（2）打造组织文化的能力。HRBP人员要主动投入到塑造组织文化中，以自身影响力带动业务部门重视企业文化建设，并将文化与管理实践结合起来，鼓励业务部门领导以实际行动践行文化要求，自上而下的推动组织文化建设发展，并协助他们根据业务的实际情况制定实施组织文化建设方案。同时，HRBP还要帮助高层管理者推进组织管理创新的落地，鼓励并帮助员工了解组织管理创新的背景，以及推动员工在观念上接受创新，并利用这些创新提升业务发展。
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（3）成为人才管理及组织管理的外脑与专业顾问。HRBP人员要肩负起组织人才发展的重任，保证组织人才规划策略与业务战略的统一，保障现有团队拥有业务发展的技能及能力，并通过培训引导，确保不同类型的人才在组织发展的将来，能够始终满足不断发展变化的业务指标。同时，HRBP人员在需要的时候，要为业务提供组织架构、人员管理流程等组织问题的诊断及合理化的顾问建议。
（4）具备高效执行力及商业头脑。HRBP人员自身要掌握先进的人力资源技术，支持组织转型与变革，确保员工的核心需求能在“三个圈”模型中得到相应解决。HRBP人员还要充分利用HR信息系统及数据库支持更专业的人力资源决策制定。具备关联性思维考虑和处理问题，帮助组织不断优化流程，提高运作效率。HRBP要充分了解业务的运作模式和运营状态，了解业务现状、外界政策、发展趋势及其他会对业务组织产生影响的因素，并对未来发展机遇与挑战保持敏锐度，了解业务的竞争随后及公司的业务战略如何实现与落地。
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（5）具有战略创新思维。HRBP人员要能够用创新眼光对业务组织进行战略性思考，善于在组织日常运作的执行中不断总结经验，在充分了解业务的基础上帮助业务进行更长远的组织及人才规划，通过不断的创新突破过往实践的局限，帮助业务应对新挑战。
辉瑞中国充分利用现有资源，在中国本地组建人力资源共享服务中心，无需增加任何成本。现有相关人员无论是对公司组织系统及对中国本土人力组织政策流程都非常熟悉，语言也不是问题，沟通效率会更进一步提升，服务质量和运作效率都得到改善。
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（感谢读到这里，么么哒）
《从创意到创业：
大众创业全流程思维、方法与案例》
（中国经济出版社，2017）
（中国经济出版社，2019）
（机械工业出版社，2019）
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编辑：E.T.
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