公司如何“平台化”
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韩都衣舍“平台化”进程
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我们常说要提升公司敏捷性，但依然会存在如下图的工作协同问题，双方在工作实质协同需求上零沟通。
这样协同，会让团队信息不对称，转化效率低，就会出现反复工作，不断加班，但是产出和业绩依然不太“性感”的情况，企业敏捷性目标无法实现。
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韩都衣舍电子商务集团股份有限公司（简称：韩都衣舍）始创于2006年，是最早的中国互联网服装品牌之一，总部在山东省济南市。最初的韩都衣舍是一家淘宝网店，主打女装品牌，目标客户定位为20-35岁都市时尚女性。初创时期，韩都衣舍运营资金不足，服装设计与互联网运营人才也短缺，在自主品牌开发方面受限。因为山东有靠近韩国的地域优势，韩都衣舍创始人赵迎光决定先以代购韩流服装打开国内市场。韩都衣舍招募了一批熟悉服装设计及韩语的在校大学生，培养他们做代购买手。赵迎光从韩国电商平台上的女装品牌中选出一批服饰，再让雇佣的买手学生从其负责的25个品牌中挑选出8款服装放在淘宝上销售，卖出去后，买手再从韩国电商网站下单购买。因为是买手帮顾客挑选精品的模式，韩都衣舍在网店中的服饰款式更新速度明显超过其他自产自销女装品牌。韩都衣舍网店也受到大量追逐时尚的女性顾客关注，网店流量和销量都迅速增加。
（图片来源：网络）
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随着服装销量及产量增加，每个小组的成员已经无法独立应付多款服装全部流程，公司运营效率下降，生产成本大幅提高。2011年韩都衣舍获得IDG千万美金投资，利用资金，韩都衣舍开始建设IT系统和供应链管理体系。公司成立技术研发团队，采购其他公司开发的线上管理系统，技术团队在运营维护采购的平台，同时尝试自行开发更好适应韩都衣舍公司运营管理的信息系统。同时，韩都衣舍加强供应商管理，借助线上供应链渠道，要求供应商能够快速按需生产，减少产品库存。在IT系统和供应链体系支撑下，韩都衣舍将原有的“产品小组”升级为“以小组制为核心的单品全程运营体系”。公司组建专业团队负责人供应链管理，产品小组成员则专注于产品研发设计工作，提升了公司运营效率。
面对越来越激烈的服饰品牌及线上服装店竞争，经过权衡，韩都衣舍高管团队决定按照按照传统服装品牌的发展模式，用多品牌来突破单品牌的客户市场局限。在自有品牌HSTYLE运作经验基础上，韩都衣舍正式推出第二个子品牌AMH。该品牌定位为韩式风格快时尚男装，目标客户是18-28岁的年轻时尚男性。在“以小组制为核心的单品全程运营体系”强有力的支撑下，AMH品牌正式推出年销售额达到4000多万元，2013年更达到1.8亿元。为了让公司有能力开发更多的子品牌，韩都衣舍进一步加强内部系统打造，对原有的IT系统和供应链系统大力进行升级，并投入大量资金开发自有IT系统，开发出根据市场对商品的反映来敏捷调整产品优惠价格的算法，极大地提高了商品销售量，一些畅销单品因为性价比高，很快售罄。在供应链管理上，韩都衣舍加强产品品质，并在供应商协助下，精细化模块化生产，将一件服装生产工序拆分给不同供应商负责，从而再次提升了韩都衣舍碎片化订单的交货速度。同时，韩都衣舍打造了中央仓储管理系统和客户服务系统，为产品赋能。
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2013年起，韩都衣舍陆续推出了童装品牌米妮·哈鲁、妈妈装品牌迪葵纳、文艺女装品牌素缕、美国户外品牌Discovery等超过70多个子品牌，包括韩风系、欧美系、东方系等主流风格，覆盖女装、男装、童装、户外等全品类。韩都衣舍在2012-2016年实现互联网销售五连冠，2016年7月公司获批成为互联网服饰品牌第一股，股票代码838711 。
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韩都衣舍在2012-2016年实现互联网销售五连冠。这种组织模式的核心就是平台+小组制：一个方面是企业要建立向平台化转型；另一方面是企业内部建立几百个三人小组。别的企业内部组织模式大多是基于流程建立串联的组织关系，韩都衣舍采用并联式组织模式，采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并联的小组，每个小组都由3个人组成，这3人小组包括产品设计师、页面详情设计以及库存订单管理三个核心岗位，资历和能力强的人兼任组长。这种并联式的模式把公司变成一个平台，让所有的小组都在平台上像插件一样，去获取平台的资源支持，直接面对消费者。在小组间为获取公司配置的资源充分开展竞争的氛围中，每个小组根据自身对市场需求的理解和判断，自行确定销售任务，包括销售额、毛利润和库存周转率等，以及确定产品款式、尺码、数量、折扣及促销活动等，同时按照企业确定的比例从该产品毛利中提成。韩都衣舍的企划部、生产中心、仓储中心不断整合并形成了强有力的中台支持，为小组赋能。这种组织模式使得组织以客户需求为中心开展业务，几百个生产小组能够满足消费者个性化的需求并快速输出定制化产品。
每个小组都有清晰的权责及利益划分，同时，几百个小组又能够从企业内部获得来自行政资源的支持、生产、品牌的运作、储运、供应链的支持，这些总部的中台部门为数百个小组提供赋能。韩都衣舍的小组管理层级是：每3-5个小组会产生1个主管，每3-5个主管会产生1个部门经理，每个小组之间、部门之间的协调靠主管和部门经理来协同，把传统的组织模式跟新的组织模式融合在一起，内部有它的一套利益权责分配机制。小组员工可以在扁平、透明的组织架构中根据自己的特长自主选择和自由搭配，以使自身为企业创造的个人价值最大化。
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总之，韩都衣舍以“内部平台化+数百个生产小组”的组织管理模式，以实现客户导向经营，更贴近消费者多元化需求，并做出敏捷反馈。小组在责权利上实现统一，不是淘汰人，而是更新迭代小组，每个小组不断在排名，今天靠前，明天可能就会落后，这就刺激了各个小组内部、团队之间必须紧密团结，积极工作，赢得竞争。同时，整个总部与小组、小组与小组之间的利益分配机制是透明的。
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企业之所以在组织管理上实现平台化转变，主要基于下列3个原因：
（1）市场用户的需求更多元化。如今的市场不确定性增加，用户需求变化更加快速，个性化消费逐渐兴起；同时，用户希望企业或产品服务满足复合的多种需求，而非独立的需求。用户与企业两侧对产品信息掌握不对称性和不透明性逐渐消失，用户对产品的多元化需求甚至会主动主导产品未来发展方向，改变供需双方在市场交易中的地位。
（2）组织方面的新变化。新一代员工希望通过企业实现自我价值，而非只是成为企业的一部分。他们希望公司领导扮演“辅导者”的角色，对他们充分授权，并赋予更大的工作灵活性。更重要的是，过去组织内部的中层管理者，基于所掌握的信息去管理和领导一线员工；但新一代的员工已经被新兴技术所赋能，他们能比过去的企业员工掌握和处理更多的信息，这就使得企业必须要把决策权进一步向市场的前端去转移。
（3）技术发展保障。平台及互联网的技术飞速提升为企业搭建线上数字平台的组织管理创新提供了技术基础和实现保障。技术的提升不仅改变了交易的方式，也推动了企业与客户之间构建交易方式创新。云计算、数据存储、互联网带宽等技术改善与提升，加强了业务之间的数据共享，推动交易精确化及创新可能性。
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过去的传统组织，强调标准化工作流程及井然有序组织层级管理，而未来的组织则强调生态。平台化企业是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的生态系统创新企业。平台化企业如同一个有机的生态系统，企业各组织如同生态系统的生物种群，生态系统的稳定既要强调“生物“的多样性，彼此之间相互依存。与生态化的组织相比，传统的组织如同一个由规则组织边界栅栏限制的花园，而在科技发展、互联网高度普及与信息透明扁平化的新经济时代，企业与用户都处于平台化的生态圈，彼此之间相互融合，是更加复杂和网络化的生态关系。在工业化时代，强调修剪过的花园，而我们所强调的未来的组织，所谓的与用户融合的生态圈，它是相互之间的交融与融合，组织变得更复杂，更加立体化和网络化，这是平台化企业的共同特点。
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企业平台化正在成为市场行业组织管理创新趋势。平台型企业以平台产品技术/产业平台、跨产业交易平台/多边市场平台、平台型商业模式、平台战略等形式存在。平台型企业组织是为了实现“连接多边资源创造单独一边所无法创造的价值”企业发展目标。平台型企业组织通过重新组织生产要素来激发创新，创造企业价值。由于其连接多边的特性，拓展了组织内部的生产要素，将外部生产要素也纳入平台型组织生产系统，因此平台型组织具备了比传统企业组织大得多的企业价值创造能力。一个平台型组织能够吸引的资源及服务提供者越多，客户的多样化需求就越能得到满足，企业也能够稳步上升发展。
企业可以通过下列手段构建平台型组织：
（1）从以企业为中心转向以客户为中心。企业去除中介，直接与客户本身交付，以客户为中心的多元化、个性化、定制化产品及服务，逐步替代原来的以企业量产能力、粗放型发展为中心的大规模制造输出。
（2）构建更灵活的经营单元。在复杂多元化的后互联网时代，“航母型”组织及深井型组织将不再适应市场发展。企业要尝试在内部孵化小型经营单元，充分构建一支业务提升“舰队型”组织，保证每艘舰船能够更灵活应变、充满创新能力，为客户提供更精细的产品服务，充分释放组织对企业价值的创造能量。
（3）建立经营单元之间市场化交易机制。通过市场化交易机制，耦合连接充满创造力和战斗力的各经营单元，让经营单元协同应对复杂多变的市场环境，并且通过协同充分激活经营单元的市场竞争实力，最终才能提升企业的生命力，及对现有市场的适应性。
（4）优化自上而下赋能制度。企业要制定向下赋能的管理创新制度，把决策权下放到各业务前线经营组织，塑造管理无领导的体系。企业由原来的产品服务提供者，转向价值服务提供者。
（5）构建企业利益共同体生态。互联时代的竞争最终将演化为生态竞争。企业不仅是边界内的各营业部门的协同，更是核心产业链链合作企业、客户、供应商，甚至是竞争对手的共生关系。企业平台化要致力打造一个开放交互、资源共享的生态商业模式，促进优质资源链接，构建快速高效配备资源和输出解决方案的能力。
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（感谢读到这里，么么哒）
《从创意到创业：
大众创业全流程思维、方法与案例》
（中国经济出版社，2017）
（中国经济出版社，2019）
（机械工业出版社，2019）
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编辑：E.T.
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