采购的M型化，隐然形成中？
文 Chester Chen，来源: CPSM博润顾问（微信ID:weixinbrwy）
有25年以上采购及供应链管理经验，供应链Master Black Belt、惠尔浦家电公司IPO总监、美高梅上海采购代表处首席代表。
过去我们了解M型化， 多半讨论有关社会， 市场的情况。在一个多元的社会，中产阶级人士，正在消失，中下阶层人员正在大量增加，而另一段的高端人士确有着微小的变化的幅度（就是增加或减少都不是很明显）。
同样的理论也适用在产品的市场占有度，高端的产品，在市场上，有比较固定的市场占有率，中端的产品，面临高端与低端的压力下，必须找寻适当的转型机会与过程，而且必须在一定的时间内完成，否则就面临走向低端的命运。就以我们所熟悉的产品，例如手机。他们的历程， 就是从高端变成中端，或变成低端，或消失无踪， 整个旅程也不过短短的几年。
当我们理解什么是M型化以后，知道M型化适用在一般社会，各项产品，乃至于各项有偿服务， 让我们回头来看看采购。
采购是一项职业，不是产品，也不是社会结构。可是采购是有偿服务的一类。如果将采购分类，大致上，可以分为：初级，中级，高级，资深（或专业级）。采购最显著的成就是什么？降本－就是降低采购成本，不论是订单价格，还是落地价格，只要能将价格降低就是优秀采购。降的幅度越大，表示绩效越高。KPI达成率也很漂亮。在其次就是供应商管理，能够对采购予取予求的供应商采购就是好供应商，会替公司从供应商处争取到最大利益，就是好采购。公司要求供应商降低成本，缩减交货期，提升产品质量，最好是VMI，或是180天帐期（越长越好）， 能够完全达成的就是最佳采购。 但是当这些工具都使用过后，供应商一批换过一批，价格杀了一回又一回， 采购成为人人口中的杀价专家。请问，采购还有没有增值的机会？
再回头看一下目前社会的经济情况与采购需求。采购面临高层管理人员的降本需求，同时也面对供应商原材料涨价，法令要求更严谨，工人成本增加，土地费用，租金上涨等多方面的压力。采购人员面临前所未有的工作压力， 这些压力是多方面累积的结果，采购无法在短期内找到有效的解决办法。然而公司面对客户、资金、市场诸多困境，不得不提出“特效方法、特效药”希望短期就立即生效。因此，有些公司采取“裁员”的方式处理以对应“利益关系人与股东的要求”。 过去的裁员多数偏重在第一线工作人员，直接员工， 然而公司高层人员在问题无法立即解决的情况下，必须开始考虑第二波，甚至第三波的裁员计划，或人员更新计划，或组织扁平计划。这些都是很多公司历经专业人士提供数据以后，所做的决策。
假如这种情况发生，摒除市场，工程，IT,财务部门，让我们只考虑采购部门的变化。一般会采取的行动有：
1. 分权采购变为集中采购， 以便于节省开支，易于管控。
2. 推动系统作业，如：e-bidding(电子投标)，实现降本需求。
3. 减少供应商的数量，但是维持供应系统顺畅。
4. 增加线上采购，价格透明化（质量的考量列为次要）。
5. 改变组织架构，采购由独立部门，改为分散到事业单位。
6. 提高KPI的水平标准，扩大职务内容，责任范围。
7. 其他。。。。
上述每一项都牵动采购经理人，主管的位置被挤压，被缩减。这时考虑到采购的相关资料如下：
名称 | 年资 | 工资（RMB）／年（不含福利） | 贡献内容 | 职务被取代的可能性 |
资深采购 | 15年以上 | 700K以上 | 策略规划 | 低 |
高级采购 | 8-15年 | 300K-700K | 战略规划 | 中 |
中级采购 | 3-8年 | 100K-300K | 执行战略 | 高 |
初级采购 | 1-3年 | 60K-100K | 执行任务 | 高 |
如果您是公司高层，在工作必须有人推动，决策必须落实，您会如何重整采购部门的人事问题？一般来讲处理方式有下列几种情况：
1. 减少资深采购。可是由于资深采购有丰富的经历，段时间要找人取代相当困难。
2. 减少高级采购。将他（她）的工作分配给资深或中级采购。
3. 减少中级采购。组织扁平化。
4. 减少初级采购。但是从财务于经济的效果而言， 由于工资不高，所以效果不明显。
大部分公司采取的多数是减少中高级采购人员，因为从经济角度而言，中高级的采购没有办法制定策略，或将策略转换成战略，理由是历练不够。但是从薪资福利的角度，一个中高级采购，可以换取多个初级采购。这时所谓的 “M型采购”就会出现。假如采购不巧面临上述情况的话，依照其他地区或公司的经验，有采购会换跑道，改行做其他工作，或自行创业，有人会退出职场，重回教育训练， 充实知识，增加竞争力。
但是，如何在事情还没发生之前，能做好准备，决定方向，就是面对问题的最好处理方式。
可是要如何理解自己现在时初级，还是中高级，还是资深？以下列问题测试个人对问题的了解，回答的方式，反应的速度与内容，以及采取的行动。
举一个每个公司都会面临的问题：采购数量来自销售的预测或公司经营层，可是预测永远都不准确。这时我们可以从下列分析来理解：
1）初级采购的反应：不知道预测，我们只是照系统执行采购。
2）中级采购的反应：采购是根据老板给的预测，我们就是执行老板的要求。
3）中级采购的反应：预测永远都不准，所以要跟需求部门沟通清楚。确定他们的要求，再下订单。
4）资深采购的反应：预测永远都不准，所以采购在下订单前，应该先有备用计划， 就是如果采购数量多于需求，采购如何消化余量，采购数量如果不能满足需求，采购要从那里，以最快的速度，合理的价格，同样的品质规格，采购不足的数量。再举一个现实的例子，每个公司都会要求降本。采购也必须落实降本计划。在这种情况下：
1）初级采购的反应：已经要求供应商提供新的报价单，我们等对方的回答。
2）中级采购的反应：对方不完全同意我们的要求，但是可以降一些。
3）高级采购的反应：我们只会向愿意降价的供应商采购。
4）资深采购的反应：降本以后的采购数量是否都转为成品，销售给客户？降本的采购，是否因为成本变动，而造成不良品增加？交期变长？付款的时间／条件缩短或变差？降本以后，我们的库存数量是否增加？如果是，降本的效果会大打折扣。
从这两个简单的例子，粗浅的判断，假如我是采购， 我是哪一级的采购？
当“M型采购”已经隐然形成中，作为采购如何避免自己成为M型的中间那一块？或者如果我是中间那一块，我应该如何提升我自己的能力，技巧，避免自己成为M型采购的牺牲者？因此， 变革不止在公司，在企业发生，个人（尤其是采购）， 要理解变革不再是可以等待的执行动机，立即行动，改变自己已经是“迫不及待”的个人行为及能力的提升关键时刻。
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