间接采购品类经理的“升级打怪”之路

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为什么是间接采购

相较于与企业产品生产直接相关的原材料采购，间接采购这个词本身就显得格外“间接”。当然间接采购可以简要地概括为对非产品生产直接相关的服务、设备、产品的采购，但各个行业中间接采购的内涵却是天差地别。更有甚者，在同一家企业中，关于某个品类属于直接采购还是间接采购的讨论还需要颇费一番唇舌。

相较于与企业产品生产直接相关的原材料采购，间接采购这个词本身就显得格外“间接”。当然间接采购可以简要地概括为对非产品生产直接相关的服务、设备、产品的采购，但各个行业中间接采购的内涵却是天差地别。更有甚者，在同一家企业中，关于某个品类属于直接采购还是间接采购的讨论还需要颇费一番唇舌。

这就使得间接采购降本陷入了一个尴尬的境地。中国企业间接成本约占总成本的10%-20%，在某些行业占比甚至更高。例如某全球性消费品公司，其间接采购支出占总支出超过20%，而某领先光通讯产品制造商，其间接采购支出占比超过50%。虽然间接采购支出占比大，但是由于类型复杂，需求变化多样，牵涉部门较广，而总被“敬而远之”。

的确，相较于拥有更“标准解题步骤”的直接采购降本实践而言，间接采购降本需要更多的“发散思维”和“采购的想象力”。但在外部环境剧变，直接采购降本机会已被深度挖掘，企业生存环境愈发艰难的当下，寻找间接采购降本机会才是扭转战局的关键。

而当中国企业开始尝试发掘间接采购这座富矿时，却发现降本之路仍“路漫漫其修远兮”，而其中最短的那块木板，就是专业的间接采购品类经理。

02

寻找专业的间接采购品类经理怎么这么难？

“二十一世纪最重要的是什么？人才！” 这不仅仅是一句电影对白，更是许多企业在挖掘间接采购降本机会时遭遇的“阿克琉斯之踵”。根据行业及项目经验，间接采购品类经理的稀缺的原因主要有以下三点：

从采购部门内部来看，现有的直接采购品类管理人才并不一定能够胜任间接采购的重任。直接采购与间接采购对品类管理人才的能力需求侧重点是不同的。直接采购品类管理更倾向于“专家模式”，要求品类经理对所采购品类特性、供应商图谱、采购流程等拥有深入的了解。相较于直接采购对于品类管理专业知识深度的要求，间接采购的要求更倾向于“领袖模式”，强调自驱力和良好的跨部门协调沟通能力，对于品类管理、供应商管理的专业知识要求更追求广度而非深度。

从企业内部来看，由于缺乏对间接采购的清晰规划，其他部门员工对间接采购的工作内容和重要性知之甚少，兴趣寥寥。由于间接采购复杂多变的天然属性，企业长期以来对间接采购的重视程度不足，员工误以为间接采购只是听从需求部门的意见进行寻源、比价、下单等机械性的重复工作，缺乏创造性和成就感，加入意愿不足。

从外部市场来看，间接采购品类管理培训机制的缺失和职业发展路径的模糊性令人望而却步。由于间接采购天然的复杂性、临时性、碎片化的特征，在企业中其功能常常被弱化，处于较为边缘的地位。培训内容庞杂、缺乏领导层关注，使得间接采购品类管理培训之路更为艰难，师傅带徒弟、疲于应付各种临时性需求成为常态。完善的培训机制的缺失进一步阻碍间接采购品类管理职业发展路径的清晰化，面对强度大、流程冗长、不受重视的工作，员工期待在间接采购领域大展拳脚的热情也逐渐消退。

03

优秀间接采购品类经理的修炼宝典

企业间接采购实践的成功天时地利人和缺一不可。企业的降本需求由于突如其来的疫情而变得迫在眉睫，间接采购开始走到台前，天时已然具备。而企业领导层的重视和推动及第三方机构自上而下的项目推进等“地利”则是可遇不可求。虽然“地利”不常有，但优秀的间接采购品类经理仍然可以通过自身努力实现“人和”，推动间接采购实践的成功。而“人和”的实现，则需要观念转变和能力提升的双管齐下。

观念的转变：企业家精神的萌发

与直接采购不同，间接采购的边界感是较弱的。这种模糊的边界感最直接的表现在于间接采购的工作范围没有清晰的界限。例如员工话费套餐的议价，究竟是由总部间接采购团队和运营商签订框架协议然后各个部门/分公司沿用统一价格，还是由分公司的行政或人力团队自行谈判？这并没有一个明确的答案。但如果评估发现，由间接采购团队汇总各个部门/分公司的需求量后打包谈判，可以获得更优惠的价格，提升协同效应，那么答案就显而易见。类似这样的事例，在间接采购过程中屡见不鲜。如果企业以提升整体采购效率、发挥协同效应为目标，间接采购团队观念的转变就势在必行。

间接采购并非只是根据需求部门的要求进行流程性的机械劳动，而是需要具备开创从无到有，变不确定为确定的企业家精神。优秀的间接采购管理人才，常常需要对自己和团队进行各种“灵魂拷问”：某种品类的采购由间接采购团队统筹是不是可以得到效率提升和成本下降？某种品类的采购流程是不是还有进一步优化的空间？各个品类的供应商是否可以进行分层分类管理来降低复杂度？如果你已经开始了以上步骤，那么恭喜你，你已经走上了成为优秀间接采购品类经理的征程。

能力的内化和提升：软硬实力的兼备

观念的转变和重塑后， 优秀的间接采购品类经理还需要进行软硬兼备的“内功”修炼。

部门内及部门间团队协调统筹能力：间接采购常常需要在部门内部或与多个需求部门进行合作挖掘共同机会，这就对品类经理的沟通、协调、统筹能力提出了较高要求。如何在部门内部统一需求、有效汇报并完成目标，是间接采购品类经理需要解决的第一个挑战。在与部门间的合作中，开展有效的业务交流与需求搜集是业务开展的基本，在此基础上，品类经理还需要精准判断每个品类采购团队适宜的介入程度，以保持跨部门团队内部微妙的平衡。面对更加具有创新性的变革，间接采购经理甚至还需要获取企业管理层的支持以进行项目推进。此类“手艺活”的日臻完善不仅建立在个人特质上，更建立在日常工作中对突破边界的不断尝试和总结之中。

团队内“克里斯马”领袖气质：由于间接采购涉及的品类多、范围广、部门庞杂，冲突与推拉不可避免。面对冲突与推拉，拥有“克里斯马”气质的魅力型领导作为团队的主心骨，能够有效鼓舞团队士气，快速带领团队从低迷中走出，继续迎接未来的机遇与挑战。

深厚的采购专业方法论储备：作为优秀的采购品类经理，战略采购与品类管理、供应商管理和采购运营流程管理等相关专业素养是顺利开展工作的基础。但与直接采购专注于“点”与“线”的要求不同，间接采购更关注“面”，即对多个品类相关采购知识的了解广度。具有广度和一定深度的专业知识和方法论，有助于帮助品类经理快速了解新品类的采购的症结所在，提升品类经理对各个品类是否需要介入及介入程度判断的准确性，进而制定行之有效的采购流程和计划，提升采购效率，降低部门间冲突的风险。

明晰的团队效能提升计划：间接采购从来都不是单打独斗，品类经理需要具备优秀的团队管理能力。虽然间接采购的工作范围是边界模糊的，任何有益的尝试都值得被鼓励，但间接采购团队成员的职责需要清晰的边界。优秀的间接采购品类经理需要为团队制定明晰的效能提升计划，即清晰的汇报线、明确的业务范围（如按照品类或负责部门划分的业务范围）、具有挑战性但可得的目标和可预见的职业发展路径。严丝合缝的效能提升计划与强调主观能动性的工作范围将成为推动间接采购实践不断优化的催化剂。

04

结语

在新冠疫情阴霾的笼罩下，间接采购的重要性逐渐得到凸显，优秀的间接采购品类经理也将成为企业竞相争夺的稀缺资源。“天时地利”不常有，而“人和”仍可追。品类经理们只有通过树立企业家精神、提高对内对外的协调统筹能力、塑造领袖气质、学习采购知识及方法论、设立清晰的团队管理方略，才可能在滚滚的时代洪流中乘风破浪。

- END -

作者： 叶斐杰 (Keat Yap)，科尔尼公司全球合伙人

亚太区战略运营事业部采购咨询业务负责人；

李思，科尔尼公司董事；

智楠，科尔尼公司咨询顾问

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