办学之争，教育集团高层纠葛堪比“纸牌屋”“谍战剧”

国际教育风云激荡三十年，也是从开疆拓土到战略转移的三十年。而不论是前者还是后者都离不开站在集团最前沿的老板和投资部的判断与眼光。本期，我们聊聊集团顶层关于办学的利益纠葛，剧情堪比“纸牌屋”“甄嬛传”。

教育集团的投资、收购和出售事宜一般是由集团顶层来负责的。我们先来介绍一下其中的人员。有些教育集团是由几位股东自己掏钱创办、自己运营的，大股东即为可以拍板的老板，顶层就是这些股东以及聘请来的总经理以及高管们。

有些教育集团是由更大的综合性集团，或基金公司投资创办的，母公司会派一位大领导分管教育版块。那么，该教育版块可以拍板的人就是这位来自母公司的大领导，顶层就是教育版块里聘请来的总经理及职务更高的高管。当然，随着高管们的杰出贡献越来越多，原先的股东也可能会分一些股份给高管。因此，后者也可能会从职业经理人变成集团小股东。而集团的投资部有时是老板直接负责，有时会由某位高管负责，然后再向老板汇报。

既然顶层团队的来源、背景、派系非常复杂，每个人所代表的身后的利益也各不相同，可以想象，在制定教育集团的战略战术时，每个人的判断和眼光千差万别。而当他们组合在一起时，其中谁有多大权限、谁与谁形成权力制衡，往往会直接影响集团这艘巨轮的方向、时速，和撞冰山的可能。

一般来说，可以拍板的老板才是拥有say yes的权力人，而其他顶层高管往往是为老板这个yes服务的，起到前期调查研究、中期辩证争论、后期执行反馈的作用。因此，他们可能拥有say no的权力，比如知道老板不想往哪个方向发展学校后直接拒绝这个方向的合作，却很少拥有可以say yes的权力，像上文提到的投资、收购、出售等事宜总得跟大老板汇报，再答应。正因为有上述情况，常常会在老板和负责投资部的高管之间产生各种恩恩怨怨的纠葛。

01

老板VS经理人，

情感正确不代表商业正确

最近，我读了一篇关于“二三线城市没有国际教育”的文章。文章是从二三线城市这些国际学校的师资、课程、资源的角度来分析的。而我想问的是，既然如此，为什么老板会选择在师资、课程、资源都不够好的二三线城市投资开办国际学校？轻资产办学，一投几千万，重资产办学，一投几个亿、十几个亿。把这么多钱投去这些好老师难招、有钱家庭较少、有国际化视野而非洋高考认知的家庭更少的地区？难道这些不利因素集团的顶层领导们不知道？不不不，他们都知道！他们都知道，却还要做。因为他们有义务。

有些义务是老板自己愿意施加在自己身上的。举个例子，投资部里的职业经理人调查下来，把某个二三线城市办学的种种缺点详细汇报给董事会。而董事会成员里有这个城市的“老乡”。大家都知道“衣锦还乡”的心理。在一线城市发达了，想用赚到的钱建设自己家乡。让家乡孩子也能享受到和一线城市一样的教育，是很多有情怀的企业家真诚善良的愿望。更不用说，企业家在家乡还有些背景和关系，可以帮到学校，在这里投总比投在其他地区保险，所以“老乡”很想投。这也就告诉我们，情感正确，不代表商业正确。可只看商业正确，缺少教育情怀的投资人，又往往令家长和老师害怕。这世上哪有这么多鱼和熊掌兼得的事。

更何况，二三线城市国际教育水平的高低主要看跟谁比，跟一线比就算不行，跟同等二三线比，只要一所比另一所好一点，就够吸引更多家长。在江浙、大湾区、华北的二三线城市，有不少上千人的大型国际学校，生源利润不愁，甚至比竞争激烈的一线城市的国际学校好，证明了二三线也是能办得起来“适合当地国际化程度”的国际教育。

此外，还有些国际学校的开办是因为母公司是房地产公司，他们需要在新建楼盘旁边建设一所优质高端国际学校。一来可以完善配套，以此作为该楼盘的特色，吸引更多人购买楼盘。二来当楼盘价格被带动起来后，又能反哺该校的高端生源并抬高学校的土地房产价格，等时机成熟后就能把学校高价出售。所以他们有义务也愿意在二三线城市开国际学校。

还有的则是受当地有关部门邀请。本文开头提过，不少教育集团背后都有做得更大、可能已经上市的母公司。母公司若是二三线城市里的巨无霸，那么它必定承担着建设该城市/省份、发展该城市/省份的义务。有关部门也会希望他们兴建国际学校，为家乡的国际化、引进国际人才做贡献。特别是早些年，现在有了“民办校5%的红线”，就难说了。为此很可能连场地和牌照都帮他们落实好了，你说，集团顶层能不投吗？所以政治正确，也不能代表商业正确。此时不论投资部的高管们怎么说，跟老板争得面红耳赤，该投二三线的还是得投。

02

投资意图的形成需要经历几个阶段

上述是比较特殊的、在不利地区的投资。这里再分析一下，相对普遍的情况。一般而言，顶层的投资意图的形成往往需要经历几个阶段：

起初“我看现阶段A地区/学段的学校是肯定不能投了，感觉B地区/学段的学校还能再看看。你要是知道那边有哪些学校在出售，可以告诉我们。”

中期“我们做了详细的调研，我们要用详实的数据向董事会汇报，通过之后才能往下走。”“股东之间意见不统一，又提出C方案，我们可能要在B和C中间做一下选择。”

后期“那几所待售的学校我们都见过了，感觉最后一家不错，我们安排一下尽调。”或者“感觉待售的学校都各有优劣，你知道还有没有别的学校可以看看？”甚至有可能，“我们综合考虑了一下，决定暂时还是不投了/决定改成D形式的合作”……

总之，中间时时都有变数。即使老板真心要买学校，亲自来谈，可能也会有各种各样的变化，更不用说高管了。很可能高管在外搜集资源和信息时，常常无法确定老板的意图和选择，不少高管会觉得很为难：“我要是不明确地与外面的合作方表达合作方向，别人就不太愿意继续跟我们耗时间，甚至还以为我是去试探他们、挖资源的；我要是表达了，结果很有可能前后不一致。而不把外面合作方的情况调查清楚，就无法向老板汇报，也就无法弄清老板到底最后会选择哪个合作方向。”你看，一个投资部高管与老板之间，彼此要对方先说清的莫比乌斯环不就形成了吗？

03

派系之间相互拆台堪比“谍战剧”

以上说的是“事”，难办还可以沟通。这部分说的是“人”，难办指数直线飙升。有些教育集团顶层构成十分复杂，有时每个顶层领导背后不得不建立一队自己的人马，来忠心不二地为自己工作。当领导之间没有达成一致时，就会各自分别给自己的派系布置任务。有时相同的事不同的派系重复做了多遍，比如有一家教育集团前后曾有过4批人，分别联系我说要收购学校。

还有时，一派做的事是专门为了证实另一派做的不对，就像上文里一派选B，一派选C，就需要证实自己的方案正确，而另一条路不正确。如果是这种情况，可能不同派系下属还会面临相互提防，彼此告密的事件发生，堪比谍战剧。

从公司整体利益看，这样做的优点在于可以纠错，至少公司决策不是一言堂，有人质疑和考证，可以避免很多方向性错误。对顶层领导来说，用自己的人更放心，派系内部沟通更方便，观点和利益诉求一致，也能更齐心地争取更多公司掌控权。

但缺点也很严重，优秀人才没有得到高效利用，时间和精力大多用在内耗上，费钱费时费人费心。常常，集团派系中的小领导会觉得“这样上班好累，大老板之间沟通不畅，下面的人很难，想好好做一件事这么难！”

然而，很难要求某个大领导为了减少公司内斗，提高运营效率而放弃自己的派系，因为一旦放弃，就存在被轻视和被边缘化的可能。派系需要领头羊才能获得一荣俱荣的优势，而领头羊更需要派系才能保住其领头羊的地位。因此，在跟老板、小股东、投资部负责人、其他高管合作时，都要十分注意他们的立场，小心避免引起他们因担心跟别的派系起冲突而产生的顾虑。

结语

一方面，教育集团老板、股东很需要投资部里的高管，为其搜集资源、分析信息，上演“爱卿乃国之重臣”的戏码；另一方面，他们的最终决策又受各方面影响，让投资部尴尬又气吐血，心生“竖子不足与谋”的时刻，也不在少数。这其中的恩怨纠葛，说也说不完。

作者 | ABB，ABB讲教育界的故事：曾在沪粤多家教育集团担任管理岗位。目前主要在国内外学校的收购出售、品牌和项目引进、托管运营等方面，从事教育领域的商务拓展和资源对接的工作。

图源 | pexels

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