人力资本 | 提升管控实效，房企组织绩效的运作逻辑
导 读
行业新格局下，房企应该如何通过合理的内部治理手段，增强自身的组织运营能力。
◎ 作者 /姚晶磊
2020年对于房地产来说是特殊的一年，如上半年新冠疫情对房地产市场造成了一定的影响与冲击，国家落地了一系列有利于房地产市场发展的长效机制，如反复宣贯的“房住不炒”主基调、土地管理制度改革的推进、保障资金安全的“三道红线”降杠杆的限制性政策等等，都代表了楼市政策调控正在趋于常态化。这些都对房地产企业的持续上涨空间带来了压力。
那么，房地产企业应该如何通过合理的内部治理手段，加强房企自身的组织能力、提升组织健康，面对外部因环境动荡、市场变化、长效政策落地而带来的经营压力，成了值得关注的问题。
战略引领房企组织绩效落地
企业总战略分为“业务战略”、“职能战略”两部分。而战略在确定愿景、洞察市场之后，将战略逐层落地到经营业务的实处，带动整个组织稳定运转，必须要通过一整套逻辑严密的分解机制，同时还应遵循一套“内外平衡、横向联动”的基本原则。
著名的业务领先模型（简称：BLM）可以诠释“战略”与“运营”的相互依赖关系，并包括了“市场、业务、产品、组织、职能、领导力、文化、业绩、人才”等经营模块。虽然它最初是IBM为华为的高效、精益运转而设计的，但近两年来房地产也在内外部环境的带动下，开始追求更精益、更实效的管理，现如今已有包括碧桂园、万科、中梁等千亿级在内的数家典型房企开始借鉴BLM架构，并在战略管理、集团管控、组织绩效、流程再造、信息化与数字化等环节中部分实践。
BLM为企业战略的制定、落地提供了运作逻辑，以业绩分解、业绩过程管控为主线贯穿于整个战略架构中，形成一套“战略”与“绩效”联动的管理机制，进而明确业务目标、分析能力差距、找出业绩差距。
在此机制内的房地产企业，其战略部门、运营部门、财务部门与业务部门对围绕业务方向的中长期战略目标进行分解、KPI经营指标转换、路径规划与论证等工作，人力资源部门侧重于围绕战略总目标、行动计划、KPI框架，落实具体的绩效制度、指标细化、数据搜集测算等工作。
标杆房企如何做组织绩效
按BLM业务领先模型，房企的运营管理部门围绕着战略目标，将绩效按阶段制定出规划与计划，为绩效分解和有效落地构建配套的保障机制。在整套机制完备、绩效从总战略目标进行逐层分解之后，再由集团人力资源部门负责绩效考核的逐年推动，组织周期考核的具体工作。
某标杆房企的组织绩效落地过程
某标杆房企为千亿级规模，是借鉴BLM战略架构的标杆房企之一。其战略从分解到组织绩效的落实，有着一套逻辑严密、极为完善的运营机制，可以确保该公司在灵活应对外部经济环境及行业市场的变化的同时保持经营机制的稳健发展。该房企的组织绩效逻辑从对行业与市场洞察结合对自身资源的盘点开始，定位未来的战略方向与路径，通过一套完备的保障机制，实现从战略意图确定、战略分解一直到组织绩效落地和推动的全过程。该组织绩效运转过程，主要包括了：中长期战略规划、组织绩效与目标分解、落地保障机制、业绩兑现的配套激励机制、信息公开的平台机制等五大部分。
其在战略规划上采用了预想、推演未来三年发展的方式，通过盘点经营资源缺口的方式确定投融资节奏，设计与规划出主要业务定位与创新焦点，分解并制定出年度经营目标及可逐年推动与落实的绩效落实计划，同时规划对应的落地保障体系、监管条线，对组织绩效的落地提供跟踪、指导（赋能）、引导与纠偏，保障经营绩效、组织绩效的可落实性与良性循环。
不难发现，该套组织绩效机制的运营过程几乎贯穿整个房企从顶层战略规划到具体落地的每个具体环节，其在每个主要环节中的作用与角色如下：
中长期战略规划阶段：将目标分解为带有组织绩效（KPI）的行动计划；
组织绩效分解阶段：将年度经营目标、组织绩效细分到部门/岗；
落地保障机制制定：为组织绩效的落地提供管理支持，包括组织制度、权责、审议/一定方面的保障；
激励与奖罚机制制定：为绩效达成配套经营目标考核激励、个人绩效激励、专项激励等举措；
信息公开平台构建：对绩效成果、奖罚信息及管理过程，进行可量化、可视化的展示或公示。
结束语
综上所述，组织绩效机制实际上是贯穿了房企从顶层战略制定、战略推动和落地，直至经营目标、运营目标、组织绩效/个人绩效分解与实现的全过程，它不仅是企业战略规划的一部分，在房企对外参与市场竞争、行业竞争，对内盘活资源、稳定运营、保证绩效实现起到关键作用，同时还能对房企内部治理结构的合理性、合规性，以及经营效率与稳健发展提供重要保障。
另一方面，组织绩效的制定、监管和落地实现也关联到了多个部门，它是集团战略管理部门、运营管理部门、财务管理部门、人力资源管理部门及各业务部门职能联动与协同推动业绩的经营主脉络。
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